EL LIDERAZGO

DEFINICIÓN
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las

"Cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".


¿QUÉ ES UN LÍDER?
El termino deriva del vocablo leader, que significa guía, viene a ser la persona que dirige o arrastra a un grupo, la cual proporciona la cohesión necesaria para alcanzar los objetivos planteados por el grupo.

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo del personal, y especialmente, es artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.Son los líderes a los que corresponde la afirmación que hace Toynbee: Aquellas personalidades creadoras que dan siempre respuestas exitosas a los desafíos del medio y que en razón de su integridad y de su compromiso con el grupo son libremente seguidos por la mayoría.



¿QUÉ NO ES UN LÍDER?
Un jefe no es un líder. El jefe es quien ejecuta lo que el líder ha planificado. El líder es quien marca la ruta. Es un gestor de oportunidades.
En el siguiente cuadro se especifican las diferencias entre el jefe y el líder:

JEFE· Existe por la autoridad.· Considera la autoridad un privilegio de mando.· Inspira miedo.· Sabe cómo se hacen las cosas.· Dice: ¡Vaya!· Maneja a las personas como fichas.· Llega a tiempo.· Asigna las tareas
LÍDER· Existe por la buena voluntad.· Considera la autoridad un privilegio de servicio.· Inspira confianza.· Enseña como hacer las cosas.· Dice: ¡Vayamos!· No trata a las personas como cosas.· Llega antes.· Da el ejemplo.

Un director de grupo no es un líder, el director se encarga de generar normas, reglamentos que deben ser admitidas por los integrantes del grupo; mientras que el líder toma en cuenta las opiniones de los integrantes del grupo para generar normas y reglamentos que son aceptados por todos.
A continuación se presentan las diferencias entre directores de grupo y lideres de equipo:

DIRECTORES DE GRUPO
-El interés primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podría obtenerse, mediante una reorganización, para fomentar la colaboración de sus miembros.
-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es más fácil pero dentro de ciertos límites.
-Está dispuesto a involucrar a la gente en la planificación y la solución de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos límites.
-Resistente o desconfía de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente.
-Considera la solución de problemas como una pérdida de tiempo o como una declinación de la responsabilidad de la gerencia.
-Controla la información y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o deben saber.
-Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.
-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal.

LÍDERES DE EQUIPO
-Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podría lograr como equipo. Comparte sus visiones y actúa de acuerdo con ellas.
-Es proactivo en la mayoría de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular al entusiasmo y la acción. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo.
-Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los demás vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente actúe.
-Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los demás. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta.
-Considera que la solución de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo.
-Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio.
-Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos.
-Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los demás hagan lo mismo.

¿CUAL ES EL ORIGEN DE UN LÍDER?
Entre los profesionales del management (gerencia) hay una pregunta que siempre ha despertado cierto interés: "El líder, ¿nace o se hace?". Las respuestas en ningún caso son uniformes. Algunos directivos apuestan por que el líder nace; otros, que se hace; y los demás, piensan que el líder es un poco de todo: nace, pero también se hace.
Al respecto opina Karin Silvina Hiebaum: “que su visión personal, sin embargo, se aparta algo de las anteriores propuestas. Más que hacerse, al líder -en buena medida- le hacen. La educación es el auténtico baluarte del liderazgo”.
"La clásica pregunta que la gente se hace en torno al liderazgo es ésta: el líder, ¿nace o se hace? Puede que al plantearse la pregunta, flote en el ambiente la idea de un liderazgo carismático, unido al poder, a la sangre o a factores de otro orden (religiosos, familiares, etc.)”En algunos casos incluso puede tratarse de hijos de líderes famosos, que en alguna forma podría afirmarse que han heredado de sus padres esa condición o, al menos, esa inclinación que puede convertirse en vocación para ellos. Sinceramente pienso que son casos minoritarios en torno a los cuales, sobre todo hoy en día, no cabría apoyarse la tesis de un liderazgo hereditario como tesis dominante a la hora de explicar el fenómeno.
Los líderes en el sentido tradicional del término empiezan desde la mente, sin dificultad porque son sinónimo de grandes hombres, tal es el caso de Alejandro Magno, Julio César, Gandhi, Simón Bolívar, etc. Más recientemente podríamos decir Einstein, John F. Kennedy, Juan Pablo II, Gorbachov, la Madre Teresa de Calcuta, Walea, Mandela o unos cuantos grandes generales, deportistas o científicos. Figuras de primer orden que ha ejercido una influencia notoria como forjadores de la sociedad actual.
No ponemos en esa categoría personajes como Hitler, que pueden representar un tipo de liderazgo a nuestro modo de ver deficiente en un aspecto fundamental que son los valores, lo cual de por sí lo reduce a una influencia carismática pero manipuladora sobre las masas. Digamos que es el liderazgo o mal llamado liderazgo de ese tipo de hombres excepcionales en su capacidad para el mal. Sin profundizar en este tipo de liderazgo, cabe afirmar que no es el que mas adecuado para encontrar la respuesta a la pregunta si el líder nace o se hace. No interesa averiguar acerca de los líderes que nacen o que heredan esas características, ni de aquellos que por su grandeza han ejercido una particular influencia en las colectividades, porque al parecer encarnan un tipo de liderazgo muy digno de ser tomado en cuenta.
Lo importante aquí es preguntarse por un liderazgo que tiene que ver con el grupo humano que rodea al líder, con la comunidad en la que ejerce su influencia. Entonces la superficie para encontrar esos líderes, se torna más amplia, porque no necesariamente se está pensando en grandes personalidades de la historia o del acontecer mundial.Para responder si el líder nace o se hace es menester demandar por un liderazgo que dependa más del efecto del líder en los seguidores que de la personalidad del mismo o de sus condiciones excepcionales, sin que éstas dejen de ser importantes en el momento de considerar su actuación frente al grupo de que se trata.
Visto desde esta perspectiva, la respuesta más pertinente a la pregunta ya planteada es que el líder no nace sino que se hace. Eso quiere decir que estamos hablando de un liderazgo accesible a muchas personas, no reservado a una élite o a una minoría, ni a los grandes personajes a los que antes nos referimos. Es un liderazgo que se asume, que resulta o que aparece en la vida de muchas personas: en la empresa, en la familia, en la escuela, en la universidad, en la iglesia, en el gobierno, en la política. Puede tratarse incluso de un liderazgo situacional, ligado a unas circunstancias determinadas y a un tipo de relaciones. Hay líderes que no sólo no nacen, sino que no necesariamente se hacen, como fruto de un proceso deliberado de construcción del liderazgo, sino que surgen y crecen en ciertos ambientes. Pero sí hay otros que se lo proponen explícitamente y se hacen líderes en virtud de las responsabilidades que asumen y de la influencia que llegan a ejercer sobre los demás por la ejemplaridad en su conducta, por su capacidad de arrastre y de ayuda para conseguir determinados objetivos. Dentro de la idea de que el líder se hace cabe más una concepción democratizante y participativa del liderazgo que una elitista. Y tiene que ver más con un liderazgo que delega en el grupo la posibilidad de tomar las decisiones (liderazgo democrático) que con un liderazgo autoritario (que toma las decisiones unilateralmente o que se sirve del grupo como una alegato para aparentar la participación).""El futuro está en manos de la juventud -decía un pensador español-, pero la juventud está en manos de quien la forme". La educación en la infancia siembra hábitos que recogen conductas rectas en la vida adulta. Una educación tejida de valores garantiza el ejercicio de un liderazgo eficaz. Saber de valores está bien, pero lo importante es ponerlos en práctica; y la práctica, cuanto antes comience, mejor:“¿Te das cuenta de que lo más importante es el comienzo de cualquier cosa, especialmente en el caso de que sea joven y tierno? Pues es entonces cuando toma forma y adquiere la modelación que se quiere imprimir” (Platón). La familia es el verdadero marco de referencia de las personas. Los valores se descubren en casa y se afianzan a lo largo de la vida.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.


CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER

Se distingue a un líder por las siguientes características:
a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.
b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
f. Poseer capacidad para formular estrategias.
g. Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución.

CUALIDADES DE UN LIDER

1. Honesto
2. Competente
3. Visionario
4. Inspirador
5. Inteligente
6. Justo
7. Imaginativo
8. Cooperativo
9. Maduro
10. Responsable
11. Comprensivo

- Gerente visionario: Si bien el liderazgo es un don especial, muy apreciado en esta época, no olvide que el gerente es el alma y el motor de las organizaciones de alto desempeño, es decir, tanto los líderes como los gerentes son populares.
- El líder carismático: Cuando estamos bajo el manto de un peligro inminente, buscamos con ansia ese líder visionario capaz de hacer el trabajo de dirigir las tropas a la guerra y ofrezca una nueva visión con aceptación popular y con una imagen personal demoledora.- El liderazgo no tiene una talla única: Eso quiere decir que todo es relativo a la circunstancia que exige un estilo adecuado, que lo puede ofrecer una persona adecuada. En otras palabras, las circunstancias mandan y no existen individuos capaces de desenvolverse en todas ellas.- No se promedia el liderazgo: No se trata de igualar los talentos al nivel del menor común denominador. Aproveche a los individuos especiales de los equipos sobresalientes. Sea el líder espiritual que potencia los talentos de cada uno y hágalos actuar al tiempo...en equipo. - Creatividad: Aproveche el desorden. Si no hay desorden no se puede encontrar creatividad; es decir, que no se estimula el liderazgo. Juegue y deje jugar.
- No tiene que ser el mejor: La experiencia es necesaria, pero el líder es el que es capaz de lograr los objetivos y metas, orquestando el trabajo de otros; no es el que mejor hace el trabajo, sino el que sabe quien lo hace mejor y lo convence para que lo haga. El líder es eso, líder.- Cumplimiento: Muestra un buen desempeño y buenos resultados; cumpla con lo prometido y demuestre su éxito.
- Improvisación: Un líder no se improvisa, este decide ser líder. Él crea su propio destino y defiende la vida de la compañía en el campo de batalla.
- Apoyo en la logística: Un líder con visión y capaz de trazar una estrategia efectiva es muy valioso, pero no es nada si no puede contar con los instrumentos y el personal en el momento y sitio preciso. - Las relaciones públicas: Cree relaciones cercanas. Cuando no se ha probado nada, lo único que importa es la inversión en relaciones que el líder ha hecho con su personal.
- Asumir múltiples tareas: Su éxito como líder depende de su capacidad para maniobrar con el mayor número de asuntos al mismo tiempo.- Descubra la ambigüedad: Los líderes hacen de la ambigüedad un arma cuando son capaces de desmarañar las confusas señales, difíciles de detectar en medio del ruido. Ellos comprenden la complejidad y no se llevan por las apariencias.
- Mantener el conjunto unido: Las relaciones empresariales son mucho más complejas, lo que complica el poder y hace variables las alianzas. El líder construye y mantiene una red de contactos claves para influenciar una decisión.
- Adaptación: Comprenda que en este mundo las reglas de juego están constantemente en cambio, así mismo es necesario que el líder se adapte y se reinvente a sí mismo.
- La intuición: En un entorno delirante como el actual, el líder debe contar con un séptimo sentido, para tomar sus decisiones difíciles.- La confianza: El líder genera en sus seguidores confianza hacia él, de hecho, en esta época de locos, las personas clamamos por alguien en quien confiar. Ese es el líder.
- Autoridad: Este elemento del nuevo líder debe ser ganado, no obstante el líder de por sí es adepto a la autoridad. Pero eso se logra con rigurosos estándares de desempeño frente al equipo.- Pensamiento fresco: Si se considera un líder para esta época, empiece por considerar seriamente la multidisciplinariedad de su equipo y mantenga siempre su mente abierta.
- No se ate al pasado: Si tiene una idea innovadora luche por sacarla adelante mientras todavía sea original. Si no funciona, olvídela y siga con otra.
- El líder no es inmune al error: De hecho, los líderes cometen errores muy a menudo, pero lo reconocen rápidamente; lo tratan y superan más rápidamente y no lo cometen de nuevo.
- Líderes con líderes: Seleccione siempre lo mejor. Así saldrá adelante más pronto y se mantendrá en una mejor posición. Si trabaja con líderes, Usted estará potenciando su liderazgo.
- Buen humor: No se trata de ser un payaso, pero la verdad es que tendrá que pasar muchos fiascos y ridículos en su trabajo de líder. El líder ríe sinceramente; esto lo vacunará de la locura.
- Diseño: El líder actual habla el idioma del diseño y define sus especificaciones, esta es la marca de su marca.
- No hay nada sagrado; incluso el diseño: El líder sabe cuando retar las especificaciones del diseño y evolucionar a otro estado que de mejores resultados.
- El líder es de buen gusto: Sin entrar en discusiones subjetivas "para todo se debe tener gracia". No se espante de conceptos como belleza, buen gusto y gracia para hacer las cosas.


LOS VALORES DE UN LÍDER
Desde niño se reciben los valores inculcados por los padres, debido a que estos se interesan en que los hijos los tomen como modelo a seguir, estos por lo regular son el reflejo de la manera en que vive esa familia, es decir, valores que están bien cimentados en los padres y que se reflejan en cada acción de sus progenitores, por ejemplo: honestidad, respeto etc., pero lo más importante de todos estos valores que desean inculcarnos los padres es la trascendencia que tendrán los mismos en la vida adulta si se adoptan como patrones de conducta.Cuando se llega a la etapa adulta se empieza a ver la vida de otra manera, es decir, se modifica la perspectiva acerca de lo malo y lo bueno, sobre todo cuando se tiene el privilegio de estar en un trabajo en donde se depende de la colaboración de otros y que de algún mando y que de alguna forma influimos en ellos día tras día, los valores que tomamos influenciados por nuestros padres adquieren una enorme importancia ya que tenemos ganada credibilidad y respecto de los colaboradores cuando se dan cuenta que los valores que traemos difícilmente van a ser desvirtuados por alguna razón o circunstancia.En fin, es importante destacar que difícil ser líder si no se cuenta con los valores que trae uno bien cimentados y con la orientación de personas que sean especialistas en conocer lo que es un verdadero líder.


ESTILOS O TIPOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores.
Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes.
Entre ellos están:
- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al miembro de grupo. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus miembros de grupos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los miembros de grupo es la obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus miembros de grupo con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
- EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus demás integrantes, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus miembros y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. Cultiva la toma de decisiones de sus miembros de grupo para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.Impulsa también a sus integrantes a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus demás compañeros y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
- EL LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus demás compañeros la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores “aquí hay un trabajo que hacer”, “No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien”. Este líder espera que los integrantes asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, los antes mencionados tienen que ser altamente calificados y capaces para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas.En una época, algunos autores y oros profesionales separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como el tratamiento para suplir para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso.
Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el líder tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
En resumen, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.

TIPOS DE PODER
Poder legitimo: El poder que tiene un líder debido a su posición en la organización.
Poder coercitivo: El poder que tiene un líder debido a su capacidad de castigar o controlar.
Poder de recompensa: El poder que tiene un líder para otorgar beneficios o recompensas positivas.
Poder experto: influencia que se basa en la destreza, las habilidades especiales o el conocimiento.
Poder referente: Surge debido a los recursos deseables de una persona o a sus características personales.
CLAVES PARA UN LÍDER EXITOSO
Cada vez que una persona me pregunta cuáles son las características del líder del nuevo milenio siempre le respondo que no se pueden generalizar estas características para un periodo tan largo; es decir, como han ido las cosas es muy posible que hace 10 años las características hubieran sido muy diferentes. Ahora afrontamos un nuevo cambio y es seguro que dentro de 5 años estemos hablando de características completamente contrapuestas o al menos diferentes a las de hoy.
Tom Peters ha recopilado las 50 maneras de ser un líder exitoso en tiempos de locura, este es un documento aplicable a esta década (2000). VARIABLES CON LAS QUE SE PUEDEN ANALIZAR A UN LÍDER Líderes con propósitos buenos o malos
Admitir que tanto Hitler como Ghandi eran líderes suena incomodo. En nuestra conciencia sabemos que es imposible ubicarlos en la misma categoría. Y empiezan las discusiones de lo que verdaderamente define al líder, sus características y sus propósitos. La verdad es que los dos fueron grandes líderes. El propósito o su filosofía de vida no interfieren a la hora de definirlos como lideres.Sin duda los presidentes del país han sido líderes. Si sus propósitos eran buenos o malos depende de a quién se le pregunte y en qué tiempo. Líderes competentes o incompetentes
De repente se trata de una persona inteligente, articulada, con visión; pero que no tiene carácter ni don de mando. De repente de gente incluso tonta, pero que se trae a todo el mundo marcando el paso y avanza.
La forma tradicional de medir inteligencia ha ido perdiendo adeptos. El Coeficiente Intelectual ya no es tan importante. Algunos afirman que son pruebas sesgadas, limitadas y pequeñas en comparación al potencial humano.
Hoy en día se habla de varios tipos de inteligencia: matemática, musical, capacidad de introspección, de relacionarse con otros, cognitiva, emocional, etc.
Parece que la única prueba final, válida y contundente, es la de los resultados. Si un líder tiene éxito, se le puede declarar competente, aunque no lo sea, o si fracasa, incompetente, aunque no lo sea. Además está la variable de tiempo. Un éxito no es garantía de éxitos subsecuentes, de la misma manera que un fracaso no necesariamente implica más de ellos.


Liderazgo Gerencial

Se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
ü En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
ü En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
ü El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
ü El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
- Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
- A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
- Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
- Las características del liderazgo que describimos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoques más reconocidos para la definición de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostró la importancia de que los administradores pongan interés tanto en la producción como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatización de ese interés. La rejilla resultante, se ha usado en todo el mundo como un medio para la capacitación de los administradores y la identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo.
DIMENSIONES DE LA REJILLA
La rejilla tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la producción. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresión "preocupación por" significa "como" se interesan los administradores en la producción o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" producción les interesa obtener de un grupo. La " preocupación por la producción " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de producción. La "preocupación por las personas" también se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.


VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER UN LÍDER


Ventajas
-Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.
-Se esta actualizando en los temas de interés.
-Es la cabeza y responsable frente a otros directrices
-Se da sentido humano a la administración.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.
-La persona líder construye el ser persona.

Desventajas
-Se tiene demasiadas responsabilidades.
-Quita mucho tiempo personal.
-Ser responsable cuando un miembro comete un error.
-No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido.
-Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto.
-Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.

LA TOMA DE DECISIONES

La solución creativa de problemas es la esencia de la función de la administración. Los puntos esenciales del proceso para la solución creativa de problemas se desarrolla de la siguiente manera:

Factores que afectan a la solución creativa de problemas

Certeza, riesgo e incertidumbre
Aplicación del proceso de solución creativa
Solución Creativa de ProblemasProblemas estructurados Vs. Problemas no estructurados
Planeación
Solución/decisión individual Vs. grupo
Organización
Aspectos del comportamiento
Dirección
Estilos y preferencias del que resuelve
Control
Racionalidad Vs. Intuición

Las situaciones para resolver problemas pueden presentarse en la forma de problemas y oportunidades.

Un problema existe cuando el nivel de desempeño está por debajo de los objetivos establecidos y puede ser resultado de debilidades internas de la organización o de amenazas externas.

Hay una oportunidad cuando existe un potencial para rebasar los objetivos establecidos. Éstas se dan por fuerzas internas de una organización o por un medio ambiente externo favorable.

Los problemas y oportunidades se pueden presentar en cada una de las funciones administrativas:

Planeación

ü ¿Cuál es la misión de la organización?
ü Objetivos de la organización.
ü Objetivos de la unidad de trabajo.
ü Fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas.
ü Respuesta de los competidores y qué estamos haciendo ante ellos.
ü Necesidades más relevantes de los clientes y cuáles no se están satisfaciendo.
ü ¿Cuáles son las estrategias que tenemos?
ü ¿Cómo podríamos llevarlas a cabo?

Organización

ü ¿Qué tareas específicas son necesarias?
ü ¿Cómo distribuir el trabajo en los departamentos?
ü ¿Qué tanta autoridad debe ser delegada?
ü ¿Qué necesidades de personal existen dentro de la organización?
ü ¿Cómo capacitar a la gente para que desempeñe mejor su trabajo?

Dirección

ü ¿Cómo lograr productividad?
ü ¿Cómo influir en mis colaboradores para que sean más efectivos y eficientes?
ü ¿Cuáles son las necesidades de los colaboradores?
ü ¿Cuál es la clave del dinamismo del grupo de trabajo de los colaboradores?
ü ¿Qué factores afectan los acciones de liderazgo?

Control

ü ¿Cuáles son los estándares?
ü Nivel de desempeño comparado con los estándares.
ü Cuál es la frecuencia para medir el desempeño.
ü Qué sistemas de control se requieren.
ü Cuál es la razón por la cual no se han alcanzado los objetivos.
ü Cómo incrementar el desempeño en el futuro.

Resolución de problemas
ü Cómo mejorar la manera de resolver problemas.
ü ¿Hay alguna manera nueva y creativa para tomar decisiones?

EL PROCESO PARA LA SOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS

1. Análisis constante del medio ambiente. Este ambiente está caracterizado por dos componentes, uno externo a la organización y otro interno. A pesar de que el análisis del medio ambiente tiende a ser un proceso racional, la interpretación y significado de la información obtenida con frecuencia requiere el uso de la intuición.

2. Reconocimiento de problemas u oportunidades. En esta etapa el solucionador de problemas depende de los sistemas de información formal (la establecida y sancionada por la organización), y de la informal y con frecuencia de su intuición, para estar alerta de un posible problema. Se pueden encontrar los problemas de la siguiente manera:

a) Comparando la experiencia actual con la experiencia pasada.
b) Comparando la experiencia actual con los objetivos y los planes.
c) A través de discusiones.
d) Comparando el desempeño con el de otras organizaciones o subunidades.

La detección de problemas u oportunidades depende de un efectivo y constante rastreo, monitoreo (observación constante de tendencias o patrones específicos del medio ambiente) y del análisis del medio ambiente.

Cuando un administrador no está seguro de si la situación que enfrenta es un problema o una oportunidad (ya que éstas posibilidades pueden estar entrelazados), muchas veces deja pasar oportunidades que pueden causar problemas a la organización, mientras que al estudiar los problemas con frecuencia se pueden encontrar oportunidades.

El método de investigación dialéctica, al que se suele llamar “el método del abogado del diablo” es muy útil para resolver problemas y detectar oportunidades.

Aplicando este método, la persona que toma la decisión determina las soluciones posibles y los supuestos que la fundamentan; a continuación plantea lo contrario de todas las hipótesis y de ahí elabora soluciones contrarias a partir de los supuestos contrapuestos. Este proceso puede generar más opciones de soluciones útiles, así como detectar oportunidades que han pasado inadvertidas.

3. Identificación del problema. En esta etapa de identificación se intenta llegar hasta las raíces del problema: los factores o problemas causales. La mayoría de las organizaciones se enfrentan a una problemática o a una serie compleja de problemas que muchas veces son la causa de los demás problemas.

Para dicho proceso, Kepner y Tregoe en su libro Rational Manager recomiendan contestar algunas preguntas que pueden ayudar a identificar un problema:

ü Describa tan específicamente como lo sea posible la naturaleza de los síntomas.
ü Describa dónde ocurren los síntomas.
ü Describa cuándo ocurrieron los síntomas.
ü Describa cualesquiera de los cambios que hayan ocurrido.
ü ¿Esos cambios explican los síntomas?
ü Si no es así, examine otros cambios que hayan ocurrido.

En este caso, la persona a resolver los problemas deberá establecer criterios para llegar a una solución satisfactoria, se debe determinar y especificar preferentemente tanto cualitativamente como cuantitativamente que hace que una decisión sea buena.

Es importante identificar las variables situacionales más importantes, realizándose antes de elaborar los supuestos y con anterioridad a la generación de opciones de solución.

4. Formulación de supuestos acerca del futuro. Los tomadores de decisiones, previo el análisis del medio ambiente y de reconocer e identificar el problema o los problemas deben hacer supuestos a futuro acerca de las condiciones de varios elementos en la situación de decisión.

5. Generación de opciones de solución. A menos de que el problema sea extremadamente simple, las diversas opciones de solución son generadas por un modelo de la situación.

6. La evaluación y la elección de las opciones de solución. Una vez generadas varias opciones de solución, que cumplan con los criterios para una solución exitosa. Si se determinan los posibles resultados de las diversas opciones se puede hacer una comparación con los criterios y elegir la mejor solución. Un factor importante que afecta a la elección de opciones de solución, es la propensión al riesgo de la persona que resuelve o toma la decisión, la voluntad de asumir o tomar riesgos para lograr un determinado resultado o una posible ganancia.

7. Implantación de la elección. Implica llevar a cabo una decisión. Al ejecutar una elección se debe implementar, pero no debe dejar de considerar la dificultad para hacerlo.

8. Control. Cuando la decisión ha sido implantada, los resultados deben de ser cuidadosamente evaluados. En esta etapa podrá determinarse si el problema continúa, si es que no se ha descubierto o bien se tiene que resolver el problema nuevamente.


CONDICIONES BAJO LAS CUALES SE TOMAN LAS DECISIONES

Existen tres tipos de condiciones bajo las cuales se toman de decisiones: certeza, riesgo y un ambiente incierto.

Certeza. Existe en un medio ambiente de solución de problemas cuando el administrador puede predecir los resultados esperados con un 100% de certeza en cada opción.

Riesgo. Cuando se tiene que resolver un problema no se tiene la certeza acerca de los resultados de sus acciones, pero tampoco está completamente inseguro acerca del cual puede ser el resultado. Sin embargo, se puede asignar una probabilidad al resultado de cada opción. Esta es una de las situaciones más frecuentes que enfrentan los administradores.

Medio ambiente incierto. Cuando existe incertidumbre, los administradores no pueden asignar una probabilidad de los resultados de las opciones que se generan en la solución de problemas. Se producen situaciones no estructuradas, complejas y no anticipadas, por ejemplo el lanzamiento de un nuevo producto en el mercado, sin medir el éxito que pueda tener.


TIPOS DE PROBLEMAS Y DECISIONES

Los problemas se clasifican en dos categorías: los estructurados y no estructurados, y anticipados o sorpresivos.

a) Los problemas estructurados son aquellos que ocurren sobre una base rutinaria y en la que rápidamente se identifican sus atributos (factores involucrados y sus interrelaciones). Este tipo de problemas tienen un estándar de soluciones casi automáticas: con frecuencia se resuelven aplicando reglas o soluciones programadas.

Problemas no estructurados no son rutinarios, son problemas complejos en los que se presenta una dificultad para identificar los atributos, lo que lleva a decisiones no programadas. Generalmente este tipo de problemas no se ha presentado con anterioridad. Para resolver este tipo de problemas se requiere de intuición, creatividad y heurística (arte o ciencia de descubrir o crear nuevos métodos).

b) Problemas anticipados, los buenos administradores se anticipan a los problemas que pueden ocurrir, ya sean o no el resultado de sus acciones o decisiones. Deben de anticiparse a los problemas potenciales de cualquier situación en la que estén ellos mismos, independientemente de las decisiones que los llevaron a los problemas.

Algunos problemas sorpresivos, pueden ser menos complejos (por ejemplo descomposturas en la maquinaria, falla en la energía eléctrica). Este tipo de problemas pueden reconocerse con el transcurso del tiempo y de la experiencia, la ocurrencia de ciertos eventos, por lo que algunas sorpresas pueden llegar a anticiparse de alguna forma.

Sin embargo, un administrador puede llegar a enfrentar una crisis que significa la forma más extrema de un problema no anticipado y tomar una inmediata solución bajo condiciones de gran tensión.

La habilidad de manejar una crisis es una destreza clave en el proceso de solución de problemas.

La Gerencia

Es importante resaltar la labor de “Peter Drucker” en el campo de la gerencia, ha sido uno de los principales pensadores sobre la práctica y el estudio de la gerencia, y es de los que más han realizado aportes para propiciar la gerencia moderna. Al respecto conviene citar de Peter Drucker lo siguiente”: En mucho tiempo, no ha habido tantas nuevas técnicas gerenciales importantes como las que hoy existen: la reducción empresarial, la gestión de calidad total, el análisis del valor económico, la referenciaciòn (benchmarking), la reestructuración (reengineering)”. La realidad nos indica que se han dado grandes cambios en los escenarios económicos mundiales, en donde la creatividad viene desempeñando un rol determinante para el éxito de las organizaciones y el rol de la gerencia debe ser motivar a su capital humano a efecto de que hagan uso de ella, de tal forma que la organización o empresa obtenga de sus resultados una posición competitiva ventajosa. De ahí la relevancia de insistir como lo citara Robert Salmón, de que el gran hombre de ayer, héroe solitario, individualista a ultranza, ya no funciona. Todo lo contrario, el verdadero gerente que sabe interpretar su rol, debe ser capaz de suscitar y mantener una corriente fuerte de relaciones de confianza mutua en el trabajo, a todos los niveles y lo que es fundamental hacer que la creatividad se manifieste entre los miembros de la organización o empresa.
Al respecto, consideramos relevante adentrarnos en el rol que la creatividad desempeña como ventaja competitiva para cualquier empresa. No obstante no ha sido tomado muy en serio por el nivel gerencia. Se ha descuidado el desarrollo, capacitación del factor humano, se ha descuidado ese potencial que cada uno trae de creatividad en pro de la productividad, satisfacción del trabajo, logro de la misión de la empresa. Se debe tener presente en relación con la creatividad que no se puede establecer con base en disposiciones que regulan el accionar de la empresa, sino que depende de la intensidad del compromiso personal y del interés que siente cada uno de los miembros del grupo. Por tanto, no debe sorprendernos que se diga, que el origen de la creatividad está en una motivación profunda suscitada por una creencia en el objeto del esfuerzo. Al respecto se comenta que un buen gerente debe, al mismo tiempo, canalizar las energías del conjunto e inspirar la creatividad de cada uno de sus colaboradores. Desarrollar esta adhesión íntima a las finalidades de la empresa es todo un arte, el gerente por tanto no debe descuidar a su capital humano, dado a que en él encontrará factores determinantes que debe saber manejar, los cuales darán resultados beneficiosos para todos, como es la creatividad, la innovación ya Edward De Bono señalaba, de que tengamos presente, de que en el futuro, las tres aspectos que van a importar en el mundo de los negocios, son las tres "C": Competencia, Cash (efectivo) y Creatividad. Estos son los tres elementos van a ser muy importantes en el futuro, por lo que se deben tener muy presente en la formación de futuros administradores de negocios y de todos aquellos que realicen funciones gerenciales. Lo cierto, que la creatividad no puede ser ignorada, más cuando se debe tomar en cuenta el rol de la competencia, tecnología y la informática que se constituyen en amenazas si estas no se las sabe manejar. Así como analizar las organizaciones que se están tornándose competentes. Si uno quiere sobrevivir tiene que competir. Al respecto indica De Bono que no hay que olvidar, el que la creatividad se torna cada vez más fundamental, especialmente cuando el mundo está atravesando cambios permanentemente. Asimismo se debe tener presente que en el mundo actual de interdependencia global en donde la competitividad es determinante para garantizar la conquista de mercados, el éxito económico ya no es solo cuestión de trascendencia y gestión rigurosa, se requiere que la gerencia, se incorpore a los requerimientos que la Sociedad del Conocimiento demanda, de que se le de la importancia que requiere el potencial humano, hacer de este un capital valioso, especialmente el saber despertar en los miembros de la empresa sus potencialidades de creatividad.
De acuerdo con lo expuesto por Robert Salmon, en el presente se habla mucho de visión global, de pensamiento sistémico, entendiéndose con ello una manera de pensar que tiene en cuenta la totalidad de las interacciones orgánicas de un sistema complejo, en lugar de analizar simplemente los distintos componentes de modo secuencial. Esto conlleva desde luego, a que la gerencia, le preste atención por ejemplo, a lo que nos ha legado la apertura de Occidente a otras culturas, ello gracias a la informática, a la comunicación, a los intercambios económicos, a las necesidades de conquistas de nuevos mercados que sabemos nos ha puesto en contacto con otros tipos de pensamiento, por ejemplo Japón, que es conocido como uno de los líderes mundiales por su eficacia, que ha logrado desarrollar eficientemente la calidad de sus productos, de sus servicios. Por tanto, no debe extrañarnos que se comente el que los japoneses, por su cultura están más predispuestos que los occidentales a plantearse una visión global del mundo, a pensar en los fenómenos en términos de conjunto integrados.
El sector empresarial debe tener una visión de calidad amplia, de comprometerse a desarrollarla, a fabricar productos, ofrecer servicios que le favorezca en su competitividad, avalado por una gerencia más estratégica, más comprometida, de desarrollar un capital con un punto de vista holístico para comprender y manejar la globalidad de las interrelaciones de un sistema complejo como el que actualmente se presenta.
En el caso de la gerencia pública, implica un rediseño de las organizaciones del Estado; de un innovador estilo de gerencia pública; de la implantación de avanzados mecanismos y sistemas de gestión del talento humano al servicio del Estado; de la incorporación de instrumentos de gerencia moderna; de la actualización de tecnologías de gestión, organizacionales y de información de los entes públicos, de la aplicación de nuevos sistemas de administración financiera y control; de la utilización de presupuestos modernos que se sustentan que planes anuales operativos y planes de mediano y largo plazo producto de procesos de planeamiento estratégico, propiciando la integración de trámites mediante sistemas como el de “ventanilla única” y la supresión de trámites innecesarios y la puesta en marcha de nuevos sistemas de calidad de servicios y atención al cliente, es decir con orientación al resultado. Asimismo aplicar una serie de técnicas y conocimientos que han tenido muy buenos resultados en el sector privado como la calidad total y el servicio al cliente. En nuestro estado social de derecho, la misión es la de servir eficiente y oportunamente a la comunidad, por tanto fortalece el derecho de la sociedad a exigir resultados de la gestión pública y de hecho hace responsables a los gerentes por la eficacia, eficiencia y economicidad en el accionar de los distintos entes públicos así como de la calidad de los servicios prestados, debiendo rendir cuentas por su desempeño, por lo que se debe establecer la adecuada Rendición de cuentas que se puede definir como “"La obligación de todos los que ejercen autoridad, de rendir cuentas sobre la manera en que han cumplido las responsabilidades que les han sido confiadas.”
La estrategia para el mejoramiento de la gestión pública, busca entonces que la acción de las entidades del Estado gire en torno a los intereses generales de la población y que tenga como propósito propiciar un cambio paulatino pero radical, en las entidades del estado, hacia una nueva cultura de la “Gestión pública orientada a resultados”, en la cual el ciudadano sea el eje del desempeño de la administración y se persiga permanentemente el mejor aprovechamiento de los recursos.
Respecto a otros aspectos sobre la materia gerencial se ha determinado que los directores y gerentes han venido cambiando, en su afán diario por demostrar mejores resultados en sus organizaciones, y recurren a un gran número de teorías administrativas, sin llegar a algo concreto.

Mucho se ha hablado en los últimos tiempos acerca de planeación estratégica, dirección, organización, calidad total, reingeniería, control, tendencias empresariales y gerenciales, pero se considera que antes de aplicar una serie de conocimientos importantes al interior de las empresas, es fundamental que el nivel directivo y gerencial, sean consciente de aspectos claves para realizar sus actividades y alcanzar los objetivos.
Es importante que el Gerente de hoy, el Directivo, sea flexible al cambio, y deje de creer que la organización funciona mecánicamente. Es decir, la rutina y los procesos continuos faltos de innovación matan las empresas. Es importante citar algunos aspectos claves para la Alta Gerencia, que invitan a reflexionar hacia el interior de las organizaciones y sus procesos:
Enfrentar el cambio, ejecutarlo y sostenerlo.
Ser abiertos al continuo aprendizaje y a los aportes de otros.
Ser líderes en el manejo del tiempo, y los recursos. Asimismo utilizar el tiempo de manera que se le de prioridad a lo realmente importante y no a lo urgente.
Fomentar los cambios profundos, con el objetivo de liderar un futuro que permita ir un paso delante de la competencia. Las costumbres y hábitos pueden mejorar resultados cuantitativos pero condenan a la muerte pronta de la empresa. Peter Senge dice: “Cuando algo muere, se convierte en alimento para un nuevo ser viviente”.
Gerenciar es dar resultados rápidamente, soluciones idóneas y estar preparado ante los desafíos inmediatos.
Gerenciar es hacer grandes cambios que conduzcan transformaciones profundas y perdurables.
Se debe tener presente un aspecto fundamental por parte del nivel gerencial y se refiere a que se debe tener muy claro cual es la misión y la visión de la empresa y lograr que los funcionarios se sientan identificados y motivados por la misión y la visión de su empresa.Algunos tratadistas sobre los temas gerenciales consideran que los gerentes que han obtenido mejores resultados presentan cinco características comunes: sentido común, amplio conocimiento del campo en el que laboran, confianza en sí mismo, inteligencia general y capacidad de lograr que se hagan las cosas.
De los estudios realizados sobre aspectos gerenciales se han determinado algunos problemas más frecuentes al realizar las actividades gerenciales:

Directivos y ejecutivos presionados por el tiempo, lo cual les impide terminar proyectos importantes.
Una gran rotación en cargos gerenciales y directivos por lo que se pierde la continuidad de los procesos.
Inversión en tecnología de punta, sin contar con personal que conozca en forma adecuada los nuevos equipos, es decir demasiada inversión en maquinaria y poca en el principal recurso que es el “capital humano”.
En algunas prácticas gerenciales, las intenciones de cambio se quedan en eso, al seguir realizando las mismas actividades y procesos.
El gerente debe llegar a ser un líder de la empresa, de manera que pueda en conjunto con los funcionarios crear una visión. Es decir tener una visión del futuro de la empresa y comunicar la visión a los demás. “Si no hay visión no hay negocio”, indica Mark Leslie.
Finalmente, se recomienda:

La práctica de la comunicación para la productividad debe ser parte de la misión empresarial.
La gestión de la comunicación debe abarcar todos los niveles de la organización y requiere acción, planificación y comprensión en todas sus esferas.
La clave para la creación de un clima organizacional armónico y productivo, está en la interacción comunicativa que reduzca la posibilidad de malos entendidos y los niveles de incertidumbre.
La comunicación evita o disminuye las tensiones y roces entre las personas.
La verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización en materia de relaciones humanas, radica en la capacidad que tenga el nivel gerencial para hacer aflorar las energías y talentos de los funcionarios. Lo cual se logra con adecuados sistemas de información, que permitan una comunicación permanente y oportuna y un dialogo fluido y honesto