ES UN HONOR ESTAR CON USTEDES

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viernes, 14 de noviembre de 2008

EJERCICIOS PARA QUE ELABORE LOS ORGANIGRAMAS

ADMINISTRACIÓN I
1º Ejercicio de Organigrama:

Diseñar un organigrama mixto funcional con los siguientes datos:
La empresa "DURMAMOS BIEN", se dedica a la fabricación a gran escala y a la venta de camas,
divanes y hamacas a nivel nacional. Los productos son reconocidos por su buena calidad.
La empresa está instalada en la ciudad de Cojutepeque y cuenta con diversas unidades organizativas:
El funcionario, con mayor autoridad y jerarquía es el propietario, quien desempeña el cargo de
Gerente General y de él dependen los siguientes ejecutivos y asesores.
a) Dos asesores de mercadeo, uno interno y otro externo: además cuenta con un asesor legalexterno que solamente llega por horas.
b) Existen cuatro gerentes: uno financiero, uno de desarrollo organizacional, uno de producción yotro de comercialización.
c) El gerente de desarrollo organizacional funciona en calidad de asesor.
d) El gerente de producción cuenta con una unidad "Staff' de control de calidad, del cual dependeun laboratorio que cuenta con cinco técnicos.
e) El gerente financiero supervisa a cuatro departamentos: contraloría, tesorería, informática ygestión. Además tiene un departamento asesor en sistemas y procedimientos.
f) El gerente de producción también tiene bajo sus órdenes a tres unidades: logística,mantenimiento y procesos.
g) El departamento de procesos tiene bajo su control también a tres unidades: camas, divanes yhamacas.
h) El gerente de comercialización supervisa a cuatro departamentos: el de publicidad, el de mercado, el de promoción y el de ventas.
2º Ejercicio que realizarán.

Diseñar un organigrama vertical estructural con los siguientes datos:
La empresa "Computer Service", se dedica a la venta de computadoras clonadas. La empresa está instalada en la ciudad de Soyapango y cuenta con diversas unidades organizativas: El funcionario, con mayor autoridad y jerarquía es el propietario, quien desempeña el cargo de Gerente General y de él dependen los siguientes ejecutivos y asesores.
a) Un asesor legal externo que solamente llega por horas.
b) Existen cuatro gerentes: financiero, producción, comercialización y personal.
c) El gerente de personal funciona en calidad de asesor.
d) El gerente de producción supervisa a tres departamentos: compras, ensamble e informática
e) El gerente financiero tiene bajo su tramo de control a tres departamentos: ContabilidadGeneral, Contabilidad de Costos y Tesorería.
f) El gerente de comercialización cuenta con un asesor de mercado y tres departamentos:publicidad, promoción y ventas.

jueves, 13 de noviembre de 2008

INTEGRACION DE PERSONAL

Definición

La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.
El presente y futuro de toda organización depende en mucho de lo bien que se administre el personal, la habilidad, satisfacción, cooperación y entusiasmo de los trabajadores deben de elevarse al máximo para el logro de sus fines propuestos.

El recurso humano es el elemento más importante para la organización y administración de las instituciones, ya que de nada serviría contar con las instalaciones, equipos, maquinarias, herramientas y demás bienes tecnológicamente y científicamente implementadas; sí los trabajadores no las manejan adecuada y satisfactoriamente debido a su ignorancia, falto de conocimiento y capacitación. Por ello se afirma categóricamente, dentro de los estudios de la administración general, que el elemento humano es el principal y común denominador de la eficiencia y eficacia, pues, hasta los más sofisticados elementos técnicos, no pueden prescindir de la intervención humana. Por ello, todos los aspectos productivos de la empresa están condicionados por el personal que labora, menguando o desarrollando la producción y la productividad.

Por otra parte ninguna organización puede alcanzar el éxito sin cierto grado de compromiso y esfuerzo de sus miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy donde los retos de competitividad, intensificados por la globalización de los mercados, obligan a las empresas e instituciones a aprovechar en mayor grado la iniciativa y creatividad de todos sus colaboradores.

Admitida la importancia del colaborador dentro de la empresa moderna, hay que tener en cuenta también que toda organización para ello necesitará contar con el recursos humano que posea la mayor capacidad, conocimiento, y que sea el más idóneo, para ello la Administración de Recursos Humanos, cuenta con los instrumentos y técnicas que le permita hacer uso racional del elemento humano de acuerdo a sus actitudes y aptitudes, en aras de lograr una mayor productividad empresarial.
La Administración de Recursos Humanos dentro de las empresas se encarga específicamente de todo lo relativo a reclutamiento, selección, contratación, adiestramiento, capacitación, retribución y motivación de los colaboradores, de modo que resulte productivo y rentable lo invertido por la empresa.

La eficiente administración de los recursos humanos ayuda a los empresarios a utilizar su capacidad al máximo de los trabajadores, apuntando a la eficiencia, productividad y calidad en los servicios; Pero si el personal no está adecuadamente seleccionado y capacitado no podrá producir a su máximo.

La máxima preocupación de la nueva administración en el futuro, será buscar, contribuir, y mantener en el seno de la empresa, una profunda, real y efectiva solidaridad y oportunidad, donde no existan fricciones, conflictos ni rencillas y reine la comprensión, el entendimiento y el respeto mutuo, en beneficio de la misma organización y de toda la comunidad. Por ello se reitera que el recurso humano, se sitúa en el centro medular de la empresa, por lo tanto, en ella es fundamental la existencia de un clima de pacífica convivencia, basado en el espíritu de colaboración, respeto mutuo, consideración recíproca, reconocimiento de méritos, oportunidad de progreso y de la comprensión oportuna; todo esto con el propósito de alcanzar el trabajo administrativo hacia mejores logros.

“Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.”

La planeación nos ha dicho qué debe hacerse y cuando.
La organización nos han señalado quiénes, dónde y cómo deben realizarlo.
Falta todavía obtener los elementos materiales y humanos que llenan los cuadros teóricos formados por la planeación y la organización, esto lo hace la integración.

Importancia

v Es el primer paso práctico de la etapa dinámica, por lo mismo, de ella depende en gran parte que la teoría formulada en la etapa constructiva o estática tenga la eficiencia prevista y planeada.
v Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico, lo teóri co y lo práctico.
v Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de un organismo social (conseguir personal, maquinaria, dinero etc.) es una función permanente, porque en forma constante hay que estar integrando el organismo tanto para proveer a su crecimiento normal, ampliaciones etc. Como para sustituir a los hombres que han salido por muerte, renuncia, etc., a las maquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc.

Principios:

ü Adecuación de hombres y funciones. Debe procurarse adaptar hombres a las funciones y no las funciones a los hombres, significa que las personas deben reunir los requisitos mínimos para desempeñar cualquier función dentro de la empresa.
ü De la provisión de elementos administrativos. Debe proveerse a cada miembro de la empresa, de los elementos administrativos necesarios para hacer en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.

Proceso de Integración del Recurso Humano.

EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Una vez que se han definido los puestos en la organización, se debe planificar las vacantes para el puesto y definir como serán cubiertas. Seguidamente se debe desarrollar la investigación pertinente, para determinar si existe personal de la organización que reúna los requisitos para desempeñar los cargos.
El proceso de Reclutamiento de Personal, es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es un sistema por medio del cual la organización divulga y ofrece al mercado de Recurso Humano (RRHH), la oportunidad de empleo que pretende llenar.

Su objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionará los futuros integrantes de la organización. Este proceso exige una planificación de lo que la organización requiere, lo que el mercado de RRHH puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento por aplicar.

De lo que se puede inferir que el reclutamiento interno tiene como objetivo atraer candidatos potencialmente calificados para ocupar posiciones dentro de la organización. Implica un sistema de información mediante el cual la organización comunica y ofrece al mercado de recursos humanos posiciones a cubrir.

En forma simple y general se puede definir a el Reclutamiento de Personal como el proceso que permite identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante; éste proceso se inicia con la búsqueda de candidatos potencialmente calificados y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Peña (1997) clasifica las fuentes del proceso de reclutamientos en dos categorías, las cuales son conocidas como Reclutamiento Interno y Reclutamiento Externo.

RECLUTAMIENTO INTERNO

Este ocurre cuando se intenta cubrir la vacante con personal perteneciente a la misma empresa y estas pueden ser a través de:

Transferencias (movimiento horizontal)
Promociones (movimiento vertical y horizontal)
Transferencia con promociones
Programas de desarrollo

La mayoría de las organizaciones tratan de seguir una política de cubrir las vacantes de la jerarquía superior, mediante promociones o transferencias. Al realizar este proceso interno la organización puede aprovechar de un modo la inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal actual.

El uso eficaz de las fuentes internas requiere de un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante.

Este tipo de proceso de reclutamiento ocurre cuando al generarse una vacante, la empresa intenta llenarla mediante la re-ubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos, trasladados o transferidos con ascenso. Para que este tipo de reclutamiento sea exitoso debe existir coordinación entre el órgano de RRHH y los demás órganos de la empresa.

El reclutamiento interno se basa en datos como:

Resultados de evaluación de desempeño.
Análisis y descripción del cargo actual y del futuro.
Planes de carrera.
Condiciones de ascenso del candidato.

VENTAJAS

El reclutamiento interno se evidencia una serie de ventajas entre las más importantes se mencionan:

¨ Es económico.

¨ Es rápido

¨ Tiene mayor validez y seguridad, ya que se conoce al candidato por lo que no necesita periodo experimental.

¨ Fuente de motivación para los empleados ya que ven la posibilidad de progreso en la organización, desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal

- Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

- No necesita período experimental, integración, ni inducción en la organización o de informaciones amplias al respecto

DESVENTAJAS:

¨ Si la organización no ofrece oportunidad de progreso en el momento adecuado corre el riesgo de frustrar a los empleados.

¨ Puede generar conflicto de intereses ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organización tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no tienen las oportunidades.

¨ Si se efectúa continuamente puede provocar que los sujetos pierdan creatividad y actitud de innovación al estar siempre centrados en la misma organización y sus problemas.- No puede hacerse en términos globales dentro de la organización

RECLUTAMIENTO EXTERNO

Este tipo de reclutamiento se lleva a cabo con personas ajenas a la empresa. Varía de acuerdo con el tipo de puesto, y se realiza a través de:

Consulta de los archivos de candidatos: Los sujetos que se presentan espontáneamente o que no fueron escogidos se les guarda su síntesis curricular y en caso de llenar una vacante se consulta a esta base de datos.

Candidatos presentados por empleados de la empresa: Es de bajo costo.

Carteles o anuncios en la portería de la empresa: Tiene bajo costo, es estático ya que el sujeto debe ir hasta él y generalmente se usa para cargos de niveles inferiores.

Contacto con sindicatos: Su ventaja es que es de bajo costo e involucra a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento.

Contactos y conferencias con Universidades o Institutos Universitarios. Todo esto es destinado a promover la empresa y crear una actitud favorable hacia ella.

Contacto con otras empresas del mismo rubro en términos de cooperación mutua

Viajes de reclutamiento a otras localidades

Anuncio en diarios y revistas: Es la técnica más eficaz para atraer candidatos.

Agencias de reclutamiento: Es uno de los más costosos. La mayor parte del tiempo estas se usan en conjunto. El costo y el tiempo son factores muy relevantes al escoger la técnica o el medio más indicado para el reclutamiento externo.

Internet

VENTAJAS:

¨ Permite contratar a gente nueva, lo que permite actualizar a la empresa con respecto al mundo externo y saber lo que ocurre en otras empresas.

¨ Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.

¨ Aprovecha las inversiones de capacitación y desarrollo de personal efectuado por otras empresas o por el propio candidato.

DESVENTAJAS:

¨ Tarda más que el reclutamiento interno (a mayor nivel del cargo mayor es el periodo).

¨ Es más costoso.

¨ Es menos seguro que el reclutamiento interno ya que los candidatos son desconocidos.

¨ Afecta la política salarial de la empresa.

¨ Los empleados pueden percibir esto como una política de deslealtad de la empresa hacia su personal.

SELECCIÓN DE PERSONAL

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

En una definición más amplia la Selección de Personal, se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.

La elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y su potencial, a fin de hacerlo más satisfactorio a si mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización.

Se puede definir también como:

“Es el proceso de elección, adecuación e integración del candidato mas calificado para cubrir una posición dentro de la organización."

OBJETIVOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

La información brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección.

Chiavenato establece que "el proceso de selección no es un fin en si mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos".

PROCESO DE SELECCIÓN

El proceso de selección consiste en una serie de fases iniciales que deben ser claramente definida y debe realizarse de la siguiente forma especifica.

Detección y análisis de necesidades de selección. Requerimiento.

Descripción y análisis de la posición a cubrir. Definición del perfil.

Definición del método de reclutamiento.

Concertación de entrevistas.

Entrevistas + técnicas de selección.

Elaboración de informes.

Entrevista final.

ELEMENTO DEL PROCESO DE SELECCIÓN

En el proceso de selección de personal se manejan tres tipos de entrevista:

* INICIAL Indagación inicial de competencias
*PROFUNDA Foco de adecuación al perfil del puesto
*FINAL Elección del candidato más adecuado
DECISIÓN FINAL Confirmacion de disponibilidad de datos


COMPONENTES DEL PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL

Planeación: La organización debe planificar sus requerimientos de recursos humanos

Reclutamiento: La organización genera después un fondo de candidatos a puestos, entre los cuales seleccionara a los más calificados.

Selección y Contratación: Tras reclutar a candidatos para los puestos disponibles, la organización selecciona y contrata a los individuos con mayores probabilidades de desempeñar correctamente un puesto.

Inducción: Una vez contactados los empleados se les debe orientar tanto en lo referente a su puesto de trabajo como a la organización en general.

Desplazamiento: Consiste en que los empleados siguen participando en el proceso de integración del personal.

Separación: La etapa final es la separación de la organización.

MEDIOS DE SELECCIÓN

Aunque los medios utilizados y su orden de aplicación pueden variar de acuerdo a las necesidades y condiciones de cada empresa, la forma de llevar a cabo este proceso es el siguiente:

Hoja de Solicitud: Sirve de base no solo para realizar la selección, sino también para encabezar todo el expediente.

Entrevista: Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, completa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener mas vivamente informes sobre motivación del solicitante.

Pruebas Psicotécnicas: Permite medir ciertos conocimientos, aptitudes y generalidades del candidato.

Referencias: Permite verificar trabajos desempeñados con anterioridad por el candidato y el resultados de los mismos.

Examen Medico: Suele dejarse al final del proceso ya que bien realizado es costoso; comprende la historia clínica del solicitante, examen físico, pruebas de laboratorio, entre otros.

PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

Paso 1 Recepción preliminar de solicitudes: En el momento de la petición de una solicitud de empleo comienza el proceso inicial de selección.

Paso 2 Pruebas de idoneidad: Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los candidatos y los requerimientos del puesto.

Paso 3 Entrevista inicial o preliminar: Consta en detectar en forma global y en el menor tiempo posible, los aspectos mas ostensibles del candidato y su relación con el requerimiento; por ejemplo apariencia física, facilidad de expresión., con el objeto de destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúne los requerimientos del puesto que se pretende cubrir. Igualmente debe informarse de la naturaleza del trabajo, horario, con el fin de que el candidato decida si es de su interés seguir adelante con el proceso.

Paso 4 Entrevista de selección: Constituye la técnica mas ampliamente utilizadas, permite la comunicación en dos sentidos, los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante, y el solicitante obtiene sobre la organización.

Paso 5 Verificación de datos de referencia: Este recursos se difiere, ya que en algunos casos quien pueda suministrar la información no sea totalmente objetivo. Sin embargo permanece vigente que las referencias laborales proporcionan información importante sobre el individuo.

Paso 6 Examen médico: Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal entre ellas condiciones físicas para desempeñar un cargo en especifico que terminen de poner en riesgo su estado físico, prevención de accidentes hasta pasando por el caso de evitar personas que se ausentaran con frecuencia debido a los constantes quebrantos de salud.

Paso 7 Entrevista con el supervisor: Es idóneo que el candidato preseleccionado tenga una entrevista con quien podría ser su supervisor inmediato o el gerente del departamento, esto debido a que podría evaluar con mayor precisión las habilidades y conocimientos técnicos del candidato.

Paso 8 Descripción realista del puesto: A los fines de evitar ciertas reacciones como " ustedes nunca me lo advirtieron", siempre es de gran importancia llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar, de ser, posible en el lugar de trabajo. Estudios realizados han demostrado que la tasa de rotación de personal disminuye cuando se advierte claramente a los futuros empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar solo los aspectos positivos de forma universal.

Paso 9 Decisión de contratar: Este paso señala el final del proceso de selección.

Paso 10: La decisión final: Con la información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los candidatos.

PRINCIPIOS DEL PROCESO DE SELECCION

El proceso de selección de personal hace énfasis en tres principios fundamentales los cuales son: Colocación, Orientación y Ética Profesional.

Colocación: La tarea primordial del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organización, por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio como el de la organización, en tal sentido se evaluara a cada candidato para detectar en cual área de la organización puede desarrollarse con mejores resultados no necesariamente esta su área original de desempeño.

Orientación: El seleccionador trata de inducir a aquellos candidatos que no son seleccionados hacia otras posibles fuentes de empleo.

Ética Profesional: Comprende el grado de responsabilidad que tiene el área de selección y debido a esto deben cumplir de forma constante con los mas elementales principios técnicos de esta función, debido a que ciertas decisiones tomadas sin que las mismas sean evaluadas podrían afectar la vida futura del candidato y de su familia.

TECNICAS DE SELECCION

Las técnicas empleadas en un proceso de selección son variadas, en ocasiones las organizaciones llevan a cabo este proceso por sus propios medios, o en su defecto se contrata los servicios de una empresa especializada en selección de personal para las fases iniciales. En el proceso de selección se encuentran:

Ficha de solicitud de empleo
La Entrevista
Dinámicas de Grupo
Pruebas Escritas
Assesment Center

Fichas de Solicitud de empleos Es utilizado para tener como formato único, información relevante de todos los candidatos.

La Entrevista: Es una herramienta que se emplea en todos los procesos de selección, donde permite conocer si el candidato reúne los requisitos necesarios para ocupar el puesto que esta vacante. Las entrevistas pueden ser clasificadas de la siguiente forma:

Entrevistas

GRUPALES
INDIVIDUALES
Dirigida, Abierta y Mixta

Dinámicas de Grupo: Esta técnica permite conocer del candidato la capacidad que pueda tener para trabajar en equipo, liderazgo, comunicación verbal, entre otros. Esta se realiza con el mismo grupo de candidatos.

Pruebas Escritas: Se usan en el proceso de selección, para determinar los candidatos ideales, en algunos casos estas pruebas se realizan antes de la entrevista. Dentro de estas pruebas se menciona: Test Psicotécnicos (miden diversos aspectos de la personalidad), Test de aptitudes (numérica y verbal y abstracta), Pruebas de conocimientos profesionales (capacidad de análisis, ejercicios y problemas prácticos), y Test específicos.

Assesment Center: También conocido con el nombre de centro de evaluación, es una metodología de selección, el cual puede durar uno o dos días, y cada vez es mas utilizado por las empresas. Sirve para analizar las habilidades o competencias de los candidatos, en una variedad de situaciones que simulan lo que podría ser trabajar en la organización.

INTRODUCCION O INDUCCION DE PERSONAL

La introducción general a la empresa. Suele llevarse a cabo en el departamento de personal: en él, se hace firmar al solici­tante el contrato de trabajo respectivo, se hacen las anotacio­nes necesarias en los registros, se toma su filiación, etc. Tras de esto, se da la bienvenida al solicitante, valiéndose sobre to­do del Manual del Empleado, donde encuentra resumidas las políticas de la empresa en materia de personal, la indicación de los datos que al trabajador interesan sobre la historia de la negociación, quiénes la componen, qué produce, cuál es su or­ganización, etc. Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentación personal con los principales jefes que ha de tratar y finalmente, con su jefe inmediato.

a) En su departamento o sección. Se hará la explicación detallada de su trabajo, a base de la descripción del puesto correspon­diente y la presentación a sus compañeros de trabajo; se le hará recorrer los sitios en que habrá de aprovisionarse de material, entregar los productos terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc.

DESARROLLO DEL PERSONAL

Todo elemento que ingresa a una empresa, necesita recibir un desa­rrollo de las aptitudes y capacidades que posea, para adaptarlo exac­tamente a lo que el puesto va a requerir de él. Este desarrollo es perpetuo pero, como es claro, se hace más necesario tratándose de los trabajadores de nuevo ingreso. Este desarrollo puede ser de un orden teórico, v.gr.: matemáticas de taller, dibujo, etc., y en tal su­puesto no siempre se da para todos los puestos y trabajadores. Pero puede ser de un orden meramente práctico, a fin de dar a todo traba­jador, empleado o jefe, independientemente de los conocimientos pre­vios que él tenga, destreza, seguridad y rapidez en el desempeño de su labor. Bajo este concepto, todo nuevo trabajador, y muchas veces los que ya están laborando hace tiempo, requieren este adiestramiento. El desarrollo de quienes ingresan a una empresa, suele dividirse en:
a) Adiestramiento y capacitación de obreros y empleados.
b) Capacitación de supervisores.
c) Desarrollo de ejecutivos.
Adiestramiento de obreros y empleados
Suele comprender dos pasos principales:
1. Cómo debe prepararse la instrucción.
2. Cómo debe darse la instrucción.
Lo primero comprende estos cuatro puntos:
a) hacer una tabla de tiempo;
b) hacer un esquema del trabajo que se va a enseñar;
c) tener todo listo;
d) tener el lugar de instrucción correctamente arreglado.
Lo segundo comprende también cuatro etapas principales:
a) Preparar al empleado: calmarlo, interesarlo, colocarlo en la po­sición correcta.
b) Presentar la operación: es decir, explicársela verbalmente con lentitud que garantice que la entenderá, preguntarle, etc.
c) Probar su ejecución: es decir, hacer que él mismo ensaye, que explique simultáneamente lo que va haciendo, corregir sus errores.
d) Revisar: haciéndolo que realice ya su trabajo ordinario, pero bajo una especial e intensa supervisión, que le permita consultar cada duda y no volver al método más fácil, hasta garantizar­ nos que ha adquirido los hábitos que queríamos inculcarle.
Capacitación de supervisores
Todo supervisor requiere dos capacitaciones diversas: la que necesita como técnico que va a dirigir un sistema especial de producción, ven­tas, servicios, etc., y la que requiere en cuanto que va a ser jefe.
Ordinariamente es sólo la primera la que se toma en cuenta para escoger y capacitar a los supervisores, sobre todo, a los inmediatos. Así, se suele escoger como jefe de mecánicos al mejor mecánico, como jefe de contadores al mejor contador, y, en todo caso, se le preparará para que adquiera conocimientos más profundos en, la téc­nica que va a supervisar.

En cambio, muy pocas veces se tiene cuidado en darle prepara­ción como jefe, y de ello deriva que en muchas ocasiones un magní­fico supervisor como técnico en su especialidad, es en cambio un constante problema para la empresa, porque no sabe mandar, apro­vechar el equipo, coordinarse, etc.
Si el obrero requiere más que nada adiestramiento, el supervi­sor, como jefe sobre todo, requiere más bien capacitación adminis­trativa.
Todo supervisor necesita, por lo mismo, ser capacitado en:
a) cómo distribuir el trabajo.
b) cómo tratar a su personal (relaciones humanas).
c) cómo calificar a su personal.
d) cómo instruir a su personal.
e) cómo recibir y tratar las quejas de sus subordinados. J) cómo realizar entrevistas con éstos.
g) cómo hacer informes, reportes, etc.
h) cómo coordinarse con los demás jefes.
i) cómo conducir reuniones, juntas, mesas redondas, etc.
j) cómo mejorar los sistemas a su cargo.
k) cómo resolver los problemas que plantea la supervisión.
Necesita, además, conocer más a fondo las políticas que va a apli­car y la organización de la empresa.
Desarrollo de ejecutivos
Terry define el desarrollo de ejecutivos del siguiente modo: "es la apli­cación de un esfuerzo planeado para proveer, mantener y desenvolver a quienes han de formar el grupo administrativo, con el fin de que la empresa logre más efectivamente sus objetivos".
Aunque es muy dudosa la propiedad de la traducción del término inglés con que se designa: "executive development", es indiscutible que la idea de "desarrollar", tiene implícita la connotación de que hay algo que ya se posee en forma más o menos natural, y que debe sólo ser desarrollado, lo cual es muy adecuado a la idea que se quiere ex­presar con la expresión "desarrollo de ejecutivos".
Su importancia
Es quizá uno de los problemas más grandes que confronta toda em­presa, sobre todo en un momento en que la mayoría se encuentra en crecimiento. Muchos altos jefes hablan del problema de "encon­trar segundas manos".
En efecto, cuando se realiza una adecuada administración a base de delegación de planes debidamente estudiados y fijados, y de con­trol de los resultados por el delegante, el problema que queda por re­solver está en encontrar personas responsables, preparadas y adheridas a la empresa, para delegar en ellas esas facultades.
Pero quizá un error básico, ya mencionado en "la previsión de elementos administrativos", consiste en pensar que tal género de hom­bres se encuentran por mera suerte, casualidad o accidente. La reali­dad es que un hombre con las capacidades requeridas para ocupar altos cargos en una empresa, debe ser, de algún modo el menos, de­sarrollado o preparado por ésta.
Los problemas que presupone
Desarrollar ejecutivos implica, a nuestro juicio, los siguientes pro­blemas:
.
1. ¿Qué puestos ejecutivos hay en la empresa, y cuáles va a haber en un futuro inmediato?
2. ¿Qué requisitos debe exigirse para que los puestos mencionados se ocupen eficientemente?
3. ¿De qué material humano se dispone para llenar esos puestos, y dónde puede éste ser buscado?
4. ¿En qué fechas, aproximadamente, se irá requiriendo llenar esos puesto ejecutivos, y quién, en concreto, es el más apto para ocu­parlos?
Supuestos los anteriores problemas, debidamente resueltos, se presenta el problema de desarrollo de ejecutivos propiamente dicho:
5. ¿Cómo deben ser preparados, formados o desarrollados esos fu­turos ejecutivos?
Las técnicas apropiadas
1. El primer problema supone, además de la precisión de las políticas de crecimiento, expansión, mejoramiento, etc., la for­mación de gráficas de organización, actuales y potenciales.
Se ha dicho que las gráficas de organización son la anato­mía del cuerpo de administradores y ejecutivos, ya que en ellas no intervienen, al menos detalladamente, los obreros, em­pleados, etc. Pero si tomamos en cuenta que la técnica de desarrollo de ejecutivos supone tiempo para prepararlos adecuadamente, y que, por lo mismo, debemos comenzar a desarrollar ahora los que habremos de requerir dentro de dos a tres años, necesita­remos tenes también una gráfica potencial, ya que, aun reco­nociendo que "deberían existir" en nuestra empresa, no podemos tenerlos ahora, pero confiamos tener en un futuro próximo, tales ejecutivos.
2. Las cualidades, aptitudes y requisitos en general que para ca­da puesto deberán pedirse, como mínimo, a quienes hayan de ocupar esos puestos ejecutivos, lógica y técnicamente de­ben encontrarse en las especificaciones de los puestos corres­pondientes.
Sólo recordaremos que en estas "especificaciones", debe detallarse lo que se refiere a habilidades necesarias, y a respon­sabilidad, de preferencia a los factores de esfuerzo y condicio­nes de trabajo.
3. La determinación de cuál y cómo es el material humano con que contamos, implica uno de los problemas más serios en el desarrollo de ejecutivos.
Ante todo, deberá precisarse la política de la empresa en cuanto a determinar si ese material va a ser buscado funda­mentalmente entre los actuales subordinados o más bien de fuera. Decimos "más bien", porque de suyo no es factible una política cerrada en uno de los dos sentidos, sino más bien, lo que se presenta es la determinación del por ciento en que se va a aprovechar cada fuente de abastecimiento, o qué pues­tos se llenarán con una u otra.
Para los puestos que se vayan a llenar "de dentro de la em­presa", habrá que fijar en qué niveles deben ser buscados los posibles ejecutivos. Lógicamente parece que, salvo en una em­presa muy pequeña, en las grandes no es muy frecuente que de las filas de trabajadores o supervisores inmediatos, salgan con mucha facilidad altos ejecutivos, por razón de la prepara­ción general previa que supone este cargo. Así pues, ordina­riamente, los niveles administrativos intermedios, de técnicos, etc., serán nuestro principal campo de investigación.
En cuanto al modo de encontrar a las personas aptas, con­sideramos que las pruebas de selección pueden ya orientar­nos sobre quiénes podrán tener esas capacidades. Por otra parte, la "calificación técnica de méritos", siendo el verdade­ro avalúo del capital humano, será la que mejor nos auxilie para descubrirlos. Pero no tanto la calificación actual, sino la que se haga sobre cualidades potenciales, porque, de hecho, puede ocurrir que un trabajador o jefe que actualmente no labora contento ni bien, precisamente por razón del nivel, am­plitud, etc., de las funciones que tiene encomendadas, po­dría ser un magnífico alto jefe. Las entrevistas periódicas, son otro medio magnífico para descubrir futuros ejecutivos.
4. La determinación de las fechas en que iremos requiriendo a los futuros ejecutivos, y de la forma concreta de llenar las va­cantes, parece solucionarse del mejor modo posible con las llamadas "tablas de reemplazo". Son éstas, simplemente una lista de los puestos ejecutivos, por orden de su importancia, anotando en cada uno de ellos la persona que los ocupa, la fecha probable en que debe pensarse en sustitución por reti­ro, necesidad de promoción, o simple cálculo de un máximo en que todo puesto debería ser variado en cuanto a quien lo ocupa, y el señalamiento de dos a tres candidatos, calificados (con base en los puntos 1 a 3 anteriores), como los más ade­cuados para hacer la sustitución. Tendremos, lógicamente, cui­dado de llenar los huecos que se dejaron en caso de ascenso, con las correspondientes sustituciones que señale la tabla de reemplazos.
5. El desarrollo de ejecutivos propiamente dicho, supone, en nues­tra opinión, tres aspectos: adiestramiento, capacitación y for­mación.

CAPACITACION DEL PERSONAL
Supone dar al candidato elegido, la preparación teórica que requerirá para llenar su puesto futuro con toda eficiencia. Los medios principa­les suelen ser:
a) Cursos formales fuera de la empresa. Los cursos universitarios de Licenciado en Administración de Empresas, son precisamen­te la respuesta completa a este problema. Puede pensarse, con todo, en cursos más reducidos, dados por universidades o por asociaciones de empresarios, para llenar aunque sea parcial­mente, esta necesidad en quienes, sin preparación especial, ocupan puestos ejecutivos.
b) Cursos formales dentro de la empresa. Consideramos que. ne­cesariamente estos cursos tienen que ser de mucho menor al­cance, ya que las empresas no son técnicos en docencia, ni tienen tiempo suficiente para dedicarse a dar con toda ampli­tud y detalle las clases necesarias. Además, se interesan máspor el resultado inmediato, que por la preparación a fondo.
c) Becas. Propiamente es la manera más apta de aprovechar por las empresas, los cursos dados fuera de ellas. Suele seguirse el sistema de que el beneficio de la beca, quede ligado a los resultados que en calificaciones se vayan obteniendo por el becado.
d) Folletos, bibliotecas, etc. Son medios complementarios de lo an­terior. Por sí solos, apenas si valen.
Adiestramiento
Se trata de dar, ya no los conocimientos teóricos, sino la práctica que es indispensable para que los primeros sean útiles. Como medios prin­cipales suelen emplearse:
a) Rotación planeada. Las empresas por sí mismas, o en combi­nación con las instituciones donde estudian sus becados, pla­nean qué puestos deben ir ocupando, con el fin de que adquieran la experiencia de mando, planeación, decisión, etc., que requieren ejercitar.
b) Estudios de casos. La empresa puede presentar al alumno "ca­sos reales", para que él sólo, o mejor todavía, en mesas re­dondas, estudie cómo deberían ser resueltos. La solución podrá o no ser utilizada, pero de todos modos, el futuro ejecutivo aprenderá a aplicar la teoría a las situaciones concretas.
c) Encomienda especial de problemas. Se parece al caso anterior, pero supone que el caso encomendado es único, y que no só­lo se deberá dar una opción, sino realizarse la solución del mis­mo. Lógicamente, es el mejor medio de desarrollar la capacidad ejecutiva, ya que implica ejercitar, no sólo la inteligencia, sino todas las demás facultades para mandar, coordinar, etc., y to­do ello circunscrito a un caso concreto, bajo supervisión directa.
Formación
En nuestra opinión, muchas veces falla el desarrollo de ejecutivos, por­que se le limita al aspecto intelectual: capacitación y adiestramiento, siendo que el ejecutivo necesita decisión, firmeza, etc. Por eso, se requiere: que se le dé una formación personal por los ejecutivos ac­tuales, que se le corrija personalmente, y, en una palabra; que se vaya creando progresivamente el status que le dé sentimiento de adhesión a la empresa, hasta hacer de él un buen ejecutivo.

martes, 4 de noviembre de 2008

!!!!!!QUIEN SE HA LLEVADO MI QUESO!!!!!! (CUENTO)







ÉRASE UNA VEZ un país muy lejano en el que vivían cuatro personajes. Todos corrían por un laberinto en busca del queso con que se alimentaban y que los hacía felices.
Dos de ellos eran ratones, y se llamaban Oliendo y Corriendo (Oli y Corri para sus amigos); los otros dos eran personitas, seres del tamaño de los ratones, pero que tenían un aspecto y una manera de actuar muy parecidos a los de los humanos actuales. Sus nombres eran Kif y Kof.
Debido a su pequeño tamaño, resultaba difícil ver qué estaban haciendo, pero si mirabas de cerca descubrías cosas asombrosas.
Tanto los ratones como las personitas se pasaban el día en el laberinto buscando su queso favorito.
Oli y Corri, los ratones, aunque sólo poseían cerebro de roedores, tenían muy buen instinto y buscaban el queso seco y curado que tanto gusta a esos animalitos.
Kif y Kof, las personitas, utilizaban un cerebro repleto de creencias para buscar un tipo muy distinto de Queso -con mayúscula-, que ellos creían que los haría ser felices y triunfar.
Por distintos que fueran los ratones y las personitas, tenían algo en común: todas las mañanas se ponían su chándal y sus zapatillas deportivas, salían de su casita y se precipitaban corriendo hacia el laberinto en busca de su queso favorito.
El laberinto era un dédalo de pasillos y salas, algunas de ellas contenían delicioso queso. Pero también había rincones oscuros y callejones sin salida que no llevaban a ningún sitio. Era un lugar en el que les permitían disfrutar de una vida mejor.
Para buscar queso, Oli y Corri, los ratones, utilizaban el sencillo pero ineficaz método del tanteo. Recorrían un pasillo, y si estaba vacío, daban vuelta y recorrían el siguiente.
Oli olfateaba el aire con su gran hocico a fin de averiguar en qué dirección había que ir para encontrar queso, y Corri se abalanzaba hacia allí. Como imaginarán, se perdían, daban muchas vueltas inútiles y a menudo chocaban contra las paredes.
Sin embargo, Kif y Kof, las dos personitas, utilizaban un método distinto que se basaba en su capacidad de pensar y aprender de las experiencias pasadas, aunque a veces sus creencias y emociones los confundían.
Con el tiempo, siguiendo cada uno su propio método, todos encontraron lo que habían estado buscando: un día, al final de uno de los pasillos, en la Central Quesera Q, dieron con el tipo de queso que querían.
A partir de entonces, los ratones y las personitas se ponían todas las mañanas sus prendas deportivas y se dirigían a la Central Quesera Q. Al poco, aquello se había convertido en una costumbre para todos.
Oli y Corri se despertaban temprano todas las mañanas, como siempre, y corrían por el laberinto siguiendo la misma ruta.
Cuando llegaban a su destino, los ratones se quitaban las zapatillas y se las colgaban del cuello para tenerlas a mano en el momento en que volvieran a necesitarlas. Luego, se dedicaban a disfrutar de queso.
Al principio, Kif y Kof también iban corriendo todos los días hasta la Central Quesera Q para paladear lo nuevos y sabrosos bocados que los guardaban.
Pero, al cabo de un tiempo, las personitas fueron cambiando de costumbres.
Kif y Kof se despertaban cada día más tarde, se vestían más despacio e iban caminando hacia la Central Quesera Q. Al fin y al cabo, sabían dónde estaba el queso y cómo llegar hasta él.
No tenían ni idea de la procedencia del queso ni sabían quién lo ponía allí. Simplemente suponían que estaría en su lugar.
Todas las mañanas, cuando llegaban a la Central Quesera Q, Kif y Kof se ponían cómodos, como si estuvieran en su casa. Colgaban sus chándals, guardaban las zapatillas y se ponían la pantuflas. Como ya habían encontrado el queso, cada vez se sentían más a gusto.
-Esto es una maravilla -dijo Kif-. Aquí tenemos queso suficiente para toda la vida.
Las personitas se sentían felices y contentas, pensando que estaban a salvo para siempre.
No tardaron mucho en considerar suyo el queso que habían encontrado en la Central Quesera Q. Y había tal cantidad almacenada allí que, poco después, trasladaron su casa cerca de la central y construyeron una vida social alrededor de ella.
Para sentirse más a gusto, Kif y Kof decoraron las paredes con frases e incluso pintaron trozos de queso que los hacían sonreír. Una de las frases decía:
Tener queso te hace feliz.
En ocasiones, Kif y Kof llevaban a sus amigos a ver los trozos de queso que se apilaban en la Central Quesera Q. Unas veces los compartían con ellos y otras, no.
-Nos merecemos este queso -dijo Kif-. Realmente tuvimos que trabajar muy duro y durante mucho tiempo para conseguirlo. -Tras estas palabras, cogió un trozo y se lo comió.
Después, Kif se quedó dormido, como solía ocurrirle.
Todas las noches, las personitas volvían a casa cargadas de queso, y todas las mañanas regresaban, confiadas, a por más a la Central Quesera Q.
Todo siguió igual durante algún tiempo.
Pero al cabo de unos meses, la confianza de Kif y Kof se convirtió en arrogancia. Se sentían tan a gusto que ni siquiera advertían lo que estaba ocurriendo.

El tiempo pasaba, y Oli y Corri seguían haciendo lo mismo todos los días. Por la mañana, llegaban temprano a la Central Quesera Q y husmeaban, escarbaban e inspeccionaban la zona para ver si había habido cambios con respecto al día anterior. Luego se sentaban y se ponían a mordisquear queso.
Una mañana, llegaron a la Central Quesera Q y descubrieron que no había queso.
No les sorprendió. Como habían notado que las reservas de queso habían ido disminuyendo poco a poco, Oli y Corri estaban preparados para lo inevitable e, instintivamente, enseguida supieron lo que tenían que hacer.
Se miraron el uno al otro, cogieron las zapatillas deportivas que llevaban atadas al cuello, se las calzaron y se las anudaron.
Los ratones no se perdían en análisis profundos de las cosas. Y tampoco tenían que cargar con complicados sistemas de creencias.
Para los ratones, tanto el problema como la solución eran simples. La situación en la Central Quesera Q había cambiado. Por lo tanto, Oli y Corri decidieron cambiar.
Ambos asomaron la cabeza por el laberinto. Entonces, Oli alzó el hocico, husmeó y asintió con la cabeza, tras lo cual, Corri se lanzó a correr por el laberinto y Oli lo siguió lo más de prisa que pudo.
Ya se habían puesto en marcha en busca de queso nuevo.
Ese mismo día, más tarde, Kif y Kof hicieron su aparición en la Central Quesera Q. No habían prestado atención a los pequeños cambios que habían ido produciéndose y, por lo tanto, daban por sentado que su queso seguiría allí.
La nueva situación los pilló totalmente desprevenidos.
-¿Qué? ¿No hay queso? -gritó Kif-. ¿No hay queso? -repitió muy enojado, como si gritando fuese a conseguir que alguien se lo devolviera-. ¿Quién se ha llevado mi queso? -bramó, indignado. Finalmente, con los brazos en jarras y el rostro enrojecido de ira, vociferó-: ¡Esto no es justo!
Kof sacudió negativamente la cabeza con gesto de incredulidad. Él también había dado por supuesto que en la Central Quesera Q habría queso, y se quedó paralizado por la sorpresa. No estaba preparado para aquello.

Kif gritaba algo, pero Kof no quería escucharlo. No tenía ganas de enfrentarse a lo que tenía delante, así que desconectó de la realidad.
La conducta de las personitas no era agradable ni productiva, pero sí comprensible.
Encontrar queso no había sido fácil, y para las personitas eso significaba mucho más que tener todos los días la cantidad necesaria del mismo.
Para las personitas, encontrar queso era dar con la manera de obtener lo que creían que necesitaban para ser felices. Cada una tenía, según fueran sus gustos, su propia idea de lo que significaba el queso.
Para algunas, encontrar queso era poseer cosas materiales. Para otras, disfrutar de buena salud o alcanzar la paz interior.
Para Kof, el queso significaba simplemente sentirse a salvo, tener algún día una estupenda familia y una confortable casa en la calle Cheddar.
Para Kif, significaba convertirse en un Gran Queso con otros a su cargo y tener una hermosa mansión en lo alto de las colinas Camembert.
Como el queso era muy importante para ellas, las dos personitas se pasaron mucho tiempo diciendo qué hacer. Al principio, lo único que se les ocurrió fue inspeccionar a fondo la Central Quesera Q para comprobar si realmente el queso había desaparecido.
Mientras que Oli y Corri ya se habían puesto en marcha, Kif y Kof continuaban vacilando y titubeando.
Despotricaron y se quejaron de lo injusto que era todo lo ocurrido, y Kof empezó a deprimirse. ¿Qué sucedería si al día siguiente tampoco encontraban el queso? Había hecho muchos planes para el futuro basados en aquel queso…
Las personitas no daban crédito a lo que veían. ¿Cómo podía haber ocurrido aquello? Nadie las había avisado. No estaba bien. Se suponía que esas cosas no tenían que pasar.
Aquella noche, Kif y Kof volvieron a casa hambrientos y desanimados; pero, antes de marcharse de la Central Quesera Q, Kof escribió en la pared:
Cuanto más importante es el queso para uno, más se desea conservarlo.
Al día siguiente, Kif y Kof salieron de sus respectivas casas y volvieron a la Central Quesera Q, donde esperaban encontrar, de una manera o otra, su queso.
Pero la situación no había cambiado: el queso seguía sin estar allí. Las personitas no sabían qué hacer. Kif y Kof se quedaron paralizados, inmóviles como estatuas.
Kof cerró los ojos lo más fuerte que pudo y se tapó los oídos con las manos. Quería desconectar de todo. Se negaba a reconocer que las reservas de queso habían ido disminuyendo de manera gradual. Estaba convencido de que habían desaparecido de repente.
Kif analizó la situación una y otra vez, y, al final, su complicado cerebro dotado de un enorme sistema de creencias empezó a funcionar.
-¿Por qué me han hecho esto? -se preguntó-. ¿Qué está pasando aquí?
Kof abrió los ojos, miró a su alrededor e inquirió:
-Por cierto, ¿dónde están Oli y Corri? ¿Crees que saben algo que nosotros no sabemos?
-¿Qué quieres que sepan? -espetó Kif en tono de desprecio-. No son más que ratones. Reaccionan ante lo que ocurre. Nosotros somos personitas, somos especiales. Tendríamos que ser capaces de dar con la solución. Además, merecemos mejor suerte que ellos. Esto no debería ocurrirnos, y si nos ocurre, al menos tendríamos que recibir una compensación.
-¿Por qué tendríamos que recibir una compensación? Kof.
-Porque tenemos derecho.
-¿Derecho a qué? -preguntó Kof.
-Tenemos derecho a nuestro queso.
-¿Por qué? -insistió Kof.
-Porque este problema no lo hemos causado nosotros -respondió Kif-. Alguien ha provocado esta situación y nosotros tenemos que sacar algún provecho de ella.
-Tal vez sería mejor no analizar tanto la situación. Lo que deberíamos hacer es ponernos en marcha de inmediato y buscar queso nuevo -sugirió Kof.
-Oh, no -repuso Kif-. Voy a llegar al fondo de todo esto.
Mientras Kif y Kof seguían discutiendo lo que debían hacer, Oli y Corri ya se habían puesto en marcha y habían recorrido muchos pasillos, buscando queso en todas las centrales queseras que encontraban en su camino.
No pensaban en otra cosa que no fuera encontrar queso nuevo.
Pasaron mucho tiempo sin encontrar nada hasta que, al final, llegaron a una zona del laberinto en la que nunca habían estado: la Central Quesera N.
Al entrar profirieron un grito de alegría. Habían encontrado lo que estaban buscando: una gran reserva de queso.
No podía dar crédito a sus ojos. Era la cantidad más grande de queso que los ratones habían visto en toda su vida.
Mientras, Kif y Kof seguían en la Central quesera Q evaluando la situación. Empezaban a sufrir los efectos de la falta de queso. Cada vez estaban más frustrados y enfadados, y se culpaban el uno al otro de la situación en la que se hallaban.
De vez en cuando, Kof se acordaba de sus amigos los ratones, y se preguntaba si Oli y Corri ya habrían encontrado queso. Pensaba que debían estar pasando momentos muy duros, porque correr por el laberinto siempre conllevaba incertidumbre, pero también sabía que no estarían en apuros mucho tiempo.
A veces, Kof imaginaba que Oli y Corri habían encontrado queso nuevo y los veía disfrutar de él. Pensaba en lo bien que le sentaría andar a la aventura por el laberinto y encontrar un nuevo queso. Casi podía saborearlo.
Cuando más clara era la imagen que Kof tenía de sí mismo encontrando y probando el nuevo queso, más ganas le entraban de marcharse de la Central Quesera Q.
-¡Vámonos! -exclamó de repente.
-No -replicó Kif rápidamente-. Estoy bien aquí, es un lugar cómodo y conocido. Además, salir ahí fuera es peligroso.
-No, no lo es -repuso Kof-. Hemos recorrido ya muchas zonas del laberinto, y podemos hacerlo otra vez.
-Soy demasiado viejo para eso -dijo Kif-. Y no tengo ningún interés en perderme ni engañarme a mí mismo. ¿Tú sí?
Estas palabras hicieron que Kof volviera a sentir miedo al fracaso, y sus esperanzas de encontrar queso nuevo se desvanecieron.
Así que las personitas siguieron haciendo todos los días lo mismo que habían hecho hasta entonces: ir a la Central Quesera Q, no encontrar queso y volver a casa, llevando consigo sus desasosiegos y frustraciones.
Intentaron negar lo que estaba ocurriendo, pero cada vez les costaba más conciliar el sueño, y por la mañana tenían menos energía y estaban más irritables.
Sus casas no eran los sitios acogedores que habían sido. Las personitas sufrían de insomnio, y cuando conseguían dormir tenían pesadillas en las que no encontraban el queso.
Pero Kif y Kof seguían volviendo todos los días a la Central Quesera Q y, una vez allí, se limitaban a esperar.
-Sin nos esforzáramos un poco -dijo Kif-, tal vez descubriríamos que en realidad las cosas no han cambiado tanto. Es probable que el queso esté cerca. Quizás está escondido detrás de la pared.
Al día siguiente, Kif y Kof volvieron con herramientas. Kif sujetó el cincel y Kof golpeó con el martillo hasta que hicieron un agujero en la pared de la Central Quesera Q. Miraron a través de él, pero no encontraron el queso.
Se sintieron decepcionados, pero creían que podían solucionar el problema. Por eso empezaban a trabajar más temprano, lo hacían con más ahínco y acababan más tarde, pero lo único que consiguieron fue tener un enorme agujero en la pared.
Kof empezó a comprenderla diferencia entre actividad y productividad.
-Tal vez -dijo Kif-, lo único que deberíamos hacer es quedarnos sentados y ver qué pasa. Tarde o temprano, tendrán que volver a poner queso.
Kof quería creer que Kif tenía razón, así que todas las noches se iba a descansar y a la mañana siguiente volvía con su amigo, de mala gana, a la Central Quesera Q. Pero el queso seguía sin aparecer.
Las personitas estaban cada vez más débiles debido al hambre y al estrés. Kof empezaba a cansarse de esperar que la situación mejorase. Comenzaba a comprender que cuando más tiempo estuvieran sin queso, peor se encontrarían.
Kof sabía que estaban perdiendo la agudeza.
Finalmente, un día Kof empezó a reírse de sí mismo.
«Mírate, Kof, mírate -se decía-. Cada día hago las mismas cosas, una y otra vez, y me pregunto por qué la situación no mejora. Si esto no fuera tan ridículo, sería incluso divertido. »
A Kof no le gustaba la idea de tener que correr de nuevo por el laberinto, porque sabía que se perdería y no tenía ninguna certeza de que fuera a encontrar más queso, pero, al ver lo estúpido que se estaban volviendo por culpa del miedo, tuvo que reírse de sí mismo.
-¿Dónde has puesto nuestros chándals y las zapatillas deportivas? -le preguntó a Kif.
Tardaron mucho tiempo en dar con ellos porque, cuando tiempo atrás habían encontrado queso en la Central Quesera Q, los habían guardado al fondo del todo pensado que ya no los necesitarían nunca más.
Cuando Kif vio a su amigo Poniéndose el chándal, le preguntó:
-No irás a salir al laberinto otra vez, ¿verdad? ¿Por qué no te quedas aquí conmigo, esperando que devuelvan el queso?
-Mira, Kif, no entiendes lo que pasa. Yo tampoco quería verlo, pero ahora me doy cuenta de que ya no nos devolverá aquel queso. Ese queso pertenece al pasado y ha llegado la hora de encontrar uno nuevo.
-Pero ¿y si no hay más? -repuso Kif-. Y aun en caso de que haya, ¿y si no lo encuentras?
-No lo sé respondió Kof.
Se había formulado miles de veces esas dos preguntas y empezó a sentir de nuevo el miedo que lo paralizaba.
Luego empezó a pensar en encontrar un queso nuevo y en todas las cosas buenas que eso significaría.
Entonces hizo acopio de fuerzas y dijo:
-A veces, las cosas cambian y nunca vuelven a ser como antes. Creo que estamos en una situación de este tipo, Kif. ¡Así es la vida! La vida se mueve y nosotros también debemos hacerlo.
Kof miró a su demacrado compañero e intentó hacerlo entrar en razón, pero el miedo de Kif se había convertido en ira y no quiso escucharle.
Kof no quería ser brusco con su amigo, pero no pudo evitar reírse de lo estúpidamente que ambos se estaban comportando.
Mientras Kof se preparaba para salir, empezó a sentirse más vivo al tomar conciencia de que por fin era capaz de reírse de sí mismo, vencer el miedo y seguir adelante.
-¡Ha llegado el momento de volver al laberinto! -anunció.
Kif no se rió ni reaccionó.
Kof cogió una pequeña piedra afilada y escribió un pensamiento serio en la pared para que su amigo reflexionase sobre él. Tal como tenía por costumbre, Kof incluso dibujó un trozo de queso alrededor de las palabras con la esperanza de hacer sonreír a Kif y de animarlo a buscar un nuevo queso, pero su amigo no quiso mirar.
En la pared se leía:
Si no cambias, te extingues.
A continuación, Kof asomó la cabeza y observó el laberinto con ansiedad. Pensó en cómo había llegado a aquella situación de carencia de queso.
Había creído que posiblemente no hubiera queso en el laberinto o que no iba a ser capaz de encontrarlo. Aquellos pensamientos llenos de miedo lo estaban paralizando y acabarían por matarlo.
Kof sonrío. Sabía que Kif se estaba preguntando: «¿Quién se ha llevado mi queso?», pero lo que él se preguntaba era: «¿Por qué no me moví cuando lo hizo el queso? ».
Al adelantarse en el laberinto, Kof miró hacia atrás, consciente de la comodidad del espacio que dejaba, y se sintió atraído hacia aquel territorio conocido pese a que llevaba mucho tiempo allí sin encontrar queso.
Kof se sentía cada vez más angustiado, y se preguntó si realmente quería volver al laberinto. Escribió una frase en la pared que tenía delante y se quedó un rato mirándola.
¿Qué harías si no tuvieras miedo?
Pensó en ello.
Sabía que, a veces, un poco de miedo es bueno. Cuando tienes miedo de que las cosas empeoren si no haces algo, el miedo puede incitarte a la acción. Pero, cuando te impide hacer algo, el miedo no es bueno.
Miró hacia la derecha. Era una zona del laberinto en la que nunca había estado y sintió miedo.
Entonces, respiró hondo y se adentró en el laberinto, avanzando con paso veloz hacia lo desconocido.
Mientras intentaba encontrar el buen camino, lo primero que pensó fue que tal vez se habían quedado esperando demasiado tiempo en la Central Quesera Q. Hacía tanto tiempo que no comía queso que se encontraba débil. Recorrer el laberinto le exigió más tiempo y esfuerzo de lo acostumbrado. Decidió que si alguna vez volvía a pasarle algo perecido, se adaptaría al cambio más deprisa. Eso facilitaría las cosas.
«Más vale tarde que nunca», se dijo con una exangüe sonrisa.
Durante las días sucesivos, Kof encontró un poco de queso aquí y allá, pero no eran cantidades que durasen mucho tiempo. Esperaba encontrar una buena ración para llevársela a Kif y animarlo a que volviera al laberinto.
Pero Kof todavía no había recuperado la suficiente confianza en sí mismo. Tuvo que admitir que se desorientaba en el laberinto. Las cosas parecían haber cambiado desde la última vez que había estado allí.
Justo cuando pensaba que había encontrado la dirección correcta, se perdía en los pasillos. Era como si diera dos pasos adelante y uno atrás. Era todo un reto, pero tuvo que admitir que volver a recorrer el laberinto en busca de queso no era tan terrible como había temido.
Con el paso del tiempo, empezó a preguntarse si la esperanza de encontrar queso nuevo era realista. ¿No sería un sueño? De inmediato se echó a reír, al darse cuenta de que llevaba tanto tiempo sin dormir que era imposible que soñase.
Cada vez que empezaba a desalentarse, se recordaba a sí mismo que lo que estaba haciendo, por incómodo que le resultase en aquel momento, era mucho mejor que quedarse de brazos cruzados sin queso. Estaba tomando las riendas de su vida en vez de dejar simplemente que las cosas ocurrieran.
Luego se recordó que si Oli y Corri eran capaces de aventurarse, él también lo era.
Más tarde, Kof reconstruyó los hechos y llegó a la conclusión de que el queso de la Central Quesera Q no había desaparecido de la noche a la mañana, como había creído al principio. En los últimos tiempos, había cada vez menos queso y además, el que quedaba, ya no sabía tan bien.
Tal vez el queso había empezado a enmohecerse y él no lo había notado. Tuvo que admitir, sin embargo, que si hubiera querido se habría percatado de lo que estaba ocurriendo. Pero no lo había hecho.
En aquel momento comprendió que el cambio no lo habría pillado por sorpresa si se hubiera fijado en que este iba produciendo gradualmente y lo hubiese previsto. Quizás era eso lo que Oli y Corri habían hecho.
Se detuvo a descansar, y escribió en la pared del laberinto:
Huele el queso a menudo para saber cuándo empieza a enmohecerse.
Cuando llevaba sin encontrar queso durante un tiempo que le pareció muy largo, Kof llegó a una inmensa Central Quesera que tenía un aspecto prometedor. Pero cuando entró sufrió una gran decepción al ver que estaba totalmente vacía.
«Ya he tenido esta sensación de vacío con demasiada frecuencia », pensó, con ganas de abandonar la búsqueda.
A Kof empezaban a flaquearle las fuerzas. Sabía que estaba perdido y temía no sobrevivir. Pensó en dar marcha atrás y regresar a la Central Quesera Q. Al menos, si lo conseguía y Kif estaba aún allí, no se sentiría tan solo. Entonces volvió a formularse la misma pregunta de antes: «¿Qué haría si no tuviera miedo?».
Tenía miedo más a menudo de lo que estaba dispuesto a admitir. No siempre estaba seguro de qué era lo que le daba miedo, pero el aquel estado de debilidad supo que tenía miedo de seguir avanzando solo. Kof no se percataba, pero se estaba quedando atrás por culpa de sus miedos.
Se preguntó si Kif se habría movido o seguiría paralizado por sus miedos. Entonces, Kof recordó las ocasiones en que había sentido más a gusto en el laberinto. Siempre había sido estando en movimiento. Escribió una frase en la pared, sabiendo que era tanto un recordatorio para sí mismo como una señal por si su compañero Kif se decidía a seguirlo:
Avanzar en una dirección nueva ayuda a encontrar un nuevo queso.
Kof miró el oscuro corredor y fue consciente de su miedo. ¿Qué le esperaba ahí dentro? ¿Estaba vacío? O peor aún: ¿había peligros escondidos? Empezó a imaginar todo tipo de cosas aterradoras que podían ocurrirle. Cada vez sentía más pavor.
Entonces se río de sí mismo. Comprendió que lo único que hacían sus miedos era empeorar las cosas. Por eso, hizo lo que hubiera hecho de no tener miedo: avanzó en una nueva dirección.
Cuando empezó a correr por el oscuro pasillo, una sonrisa se dibujó en sus labios. Kof todavía no lo comprendía, pero estaba descubriendo lo que alimentaba su alma. Se sentía libre y tenía confianza en lo que le aguardaba, aunque no supiera exactamente qué era.
Para su sorpresa, vio que cada vez se lo pasaba mejor.
« ¿Por qué me siento tan bien? -se preguntó-. No tengo ni una pizca de queso ni sé hacia dónde voy.»
No tardó en comprender por qué se sentía de aquel modo.
Y se entretuvo para escribir de nuevo en la pared:
Cuando dejas atrás el miedo, te sientes libre.
Kof comprendió que había sido prisionero de su propio miedo. Avanzar en una dirección nueva lo había liberado.
En ese momento notó la brisa que corría por aquella parte del laberinto y la pareció refrescante. Respiró hondo unas cuantas veces y se sintió revitalizado. Después de haber dejado atrás el miedo, todo resultó mucho más agradable de lo que él había pensado que sería.
Hacía mucho tiempo que no se sentía de aquella manera. Casi había olvidado lo divertido que era.
Para que todo fuera aún mejor, Kof empezó a hacer un dibujo en su mente. Se veía con todo detalle y gran realismo, sentado en medio de un montón de sus quesos favoritos, desde el chedar hasta el brie. Se vio comiendo de todos los quesos que le gustaban y disfrutó con lo que vio. Luego imaginó lo felicísimo que lo harían todos aquellos sabores.
Cuanto más clara veía la imagen del nuevo queso, más real se volvía y más presentía que iba a encontrarlo.
Kof escribió de nuevo en la pared:
Imaginarse disfrutando del queso nuevo antes incluso de encontrarlo conduce hacia él.
« ¿Por qué no lo había hecho antes?», se preguntó.
Entonces, echó a correr por el laberinto con más energía y agilidad. Al poco localizó otra Central Quesera en cuya puerta vio, con gran excitación, unos pedacitos de un nuevo queso.
Vio tipos de queso que no conocía pero que tenían un aspecto fantástico. Los probó y le parecieron deliciosos. Comió de casi todos y se guardó unos trozos en el bolsillo para más tarde y quizá para compartirlos con su amigo Kif. Empezó a recuperar las fuerzas.
Entró en la Central Quesera muy excitado, pero, para su consternación, descubrió que estaba vacía. Allí ya había estado alguien y sólo había dejado unos pedazos pequeños del nuevo queso.
Comprendió que si se hubiera movido antes, con toda probabilidad, habría encontrado allí más cantidad de queso.
Kof decidió volver atrás y averiguar si Kif estaba dispuesto a acompañarlo.
Mientras desandaba el camino, se detuvo y escribió en la pared:
Cuanto antes se olvida el queso viejo, antes se encuentra el nuevo queso.
Al cabo de un rato, Kof llegó a la Central Quesera Q y encontró allí a Kif. Le ofreció unos pedazos de queso, pero su amigo los rechazó.
Kif le agradeció el gesto, pero dijo:
-No creo que me guste ese nuevo queso. No estoy acostumbrado a él. Yo quiero que me devuelvan mi queso, y no voy a cambiar de actitud hasta que eso ocurra.
Kof sacudió el cabeza, decepcionado, y volvió a salir solo. Mientras regresaba al punto más alejado del laberinto al que había llegado, aunque echaba de menos a su amigo, le gustaba lo que iba descubriendo. Incluso antes de encontrar lo que esperaba que fuese una gran reserva de queso nuevo, si es que llegaba a encontrarla, sabía que no era sólo tener queso lo que le hacía sentirse feliz.
Se sentía feliz porque no lo dominaba el miedo y porque le gustaba lo que estaba haciendo en aquellos momentos.
Al darse cuenta de ello, no se sintió tan débil como cuando estaba sin queso en la Central Quesera Q. El mero hecho de saber que no permitía que el miedo lo paralizase y que había tomado una nueva dirección le daba fuerzas.
En esos instantes supo que encontrar lo que necesitaba era sólo cuestión de tiempo. De hecho, ya había encontrado lo que buscaba.
Sonrió y escribió en la pared:
Es más seguro buscar en el laberinto que quedarse de brazos cruzados sin queso.
Kof advirtió de nuevo, como ya había hecho antes, que lo que nos da miedo nunca es tan malo como imaginamos. El miedo que dejamos crecer en nuestra mente es peor que la situación real.
Había temido tanto no encontrar queso que ni siquiera se había atrevido a buscarlo. Sin embargo, desde que había encontrado queso suficiente para sobrevivir. Y esperaba encontrar más. Mirar hacia delante era excitante.
Su antigua manera de pensar se había visto afectada por temores y preocupaciones. Antes pensaba en la posibilidad de no tener bastante queso o de que no le durase el tiempo necesario. Solía pensar más en lo que podía ir mal que en lo que podía ir bien.
Pero eso había cambiado desde que dejó la Central Quesera Q.
Antes pensaba que el queso no debía moverse nunca de su sitio y que los cambios no eran buenos.
Ahora veía que era natural que se produjeran cambios constantes, tanto si uno los esperaba como si no. Los cambios sólo podían sorprenderte si no los esperabas ni contabas con ellos.
Cuando advirtió que su sistema de creencias había cambiado, hizo una pausa para escribir en la pared:
Las viejas creencias no conducen al nuevo queso.
Kof todavía no había encontrado nada de queso, pero mientras corría por el laberinto pensó en lo que había aprendido hasta entonces.
Advirtió que las nuevas creencias estimulan conductas nuevas. Se estaba comportando de manera muy distinta que cuando volvía día tras día a la misma Central Quesera vacía.
Supo que, al cambiar de creencias, había cambiado de forma de actuar.
Todo dependía de lo que decidiera creer. Escribió de nuevo en la pared:
Cuando ves que puedes encontrar nuevo queso y disfrutar de él, cambias de trayectoria.
Kof supo que, si hubiera aceptado antes el cambio y hubiese salido enseguida de la Central Quesera Q, ahora se encontraría mucho mejor. Se sentiría más fuerte física y mentalmente y habría afrontado mejor el reto de buscar un nuevo queso. En realidad, si hubiera previsto el cambio, en vez de perder el tiempo negando que este se había producido, probablemente ya habría encontrado lo que buscaba.
Hizo acopio de fuerzas y decidió explorar las zonas más desconocidas del laberinto. Encontró pedazos de queso aquí y allá, y recuperó el ánimo y la confianza en sí mismo.
Mientras pensaba en el camino que llevaba recorrido desde que había salido de la Central Quesera Q, se alegró de haber escrito frases en diversos puntos. Esperaba que esas frases le indicaran el camino a Kif si este decidía salir en busca de queso.
Se detuvo y escribió en la pared lo que llevaba tiempo pensando:
Notar enseguida los pequeños cambios ayuda adaptarse a los cambios más grandes que están por llegar.
En esos momentos, Kof ya se había liberado del pasado y se estaba adaptando al futuro.
Avanzó por el laberinto con más energía y a mayor velocidad. Y al poco, lo que estaba esperando ocurrió.
Cuando ya le parecía que llevaba toda la vida en el laberinto, su viaje (o al menos aquella parte del viaje) terminó rápida y felizmente.
¡Encontró un nuevo queso en la Central Quesera N!
Al entrar, se quedó pasmado por lo que vio. Había las montañas más de queso que hubiera visto jamás. No los reconoció todos, ya que algunos eran totalmente nuevos para él.
Por unos momentos se preguntó si aquello era real o sólo producto de su imaginación, pero entonces vio a Oli y Corri.
Oli le dio la bienvenida con un movimiento de la cabeza, y Corri lo saludó con la pata. Sus abultadas barriguitas indicaban que llevaban allí mucho tiempo.
Kof les devolvió el saludo y enseguida se puso a probar sus quesos favoritos. Se quitó las zapatillas y el chándal y lo dobló cuidadosamente, dejándolo a su lado por si lo necesitaba de nuevo. Cuando hubo comido hasta la saciedad, cogió un pedazo del nuevo queso y lo alzó hacia el cielo en señal de brindis.
-¡Por el cambio!
Mientras saboreaba el nuevo queso, Kof pensó en todo lo que había aprendido.
Se percató de que, mientras había tenido miedo del cambio, se había aferrado a la ilusión de un queso viejo que ya no existía.
¿Qué lo había hecho cambiar? ¿Había sido el miedo a morir de hambre?
«Bueno, eso también ha contribuido», se dijo Kof.
Entonces se echó a reír y se dio cuenta de que había empezado a cambiar cuando había aprendido a reírse de sí mismo y de lo mal que estaba actuando. Advirtió que la manera más rápida de cambiar es reírse de la propia estupidez. Después de hacerlo, uno ya es libre y se puede seguir avanzando.
Supo que había aprendido algo muy útil de Oli y Corri, sus amigos los ratones, sobre el hecho de avanzar. Los ratones llevaban una vida simple. No analizaban en exceso ni complicaban demasiado las cosas. Cuando la situación cambió y el queso se movió de sitio, ellos hicieron lo mismo. Kof prometió no olvidar eso.
Entonces utilizó su maravilloso cerebro para hacer algo que las personitas pueden hacer mejor que los ratones. Reflexionó sobre los errores cometidos en el pasado y los utilizó para trazar un plan para su futuro. Supo que uno podía aprender a convivir con el cambio.
Uno podía ser más consciente de la necesidad de conservar las cosas sencillas, ser más flexible y moverse más de prisa.
No servía de nada complicar las cosas o confundirse a uno mismo con creencias que dan miedo.
Si uno advertía cuándo empezaban a producir los cambios pequeños, estaría más preparado para el cambio que antes o después seguramente se produciría.
Kof se dio cuenta de que era necesario adaptarse de prisa, por que si uno no lo hacía, tal vez no podría adaptarse jamás.
Tuvo que admitir que el inhibidor más grande de los cambios está dentro de uno mismo y que las cosas no mejoran para uno mientras uno no cambia.
Pero lo más importante de todo era que, cuando te quedabas sin el queso viejo, en otro lugar siempre había un nuevo queso, aunque en el momento de la pérdida no lo vieras. Y que te veías recompensado con ese queso nuevo tan pronto como dejabas atrás los miedos y disfrutabas con la aventura de la búsqueda.
Supo que el miedo es algo que uno debe respetar, ya que te aparta del peligro verdadero, pero advirtió que casi todos sus miedos eran irracionales y que lo habían apartado del cambio, cuando lo que él realmente necesitaba era cambiar.
Cuando se produjo el cambio, no le había gustado, pero ahora comprendía que había sido una bendición, ya que lo había llevado a encontrar un queso mejor.
Incluso había encontrado una parte mejor de sí mismo.
Mientras Kof pasaba revista a lo que había aprendido, se acordó de su amigo Kif. Se preguntó si habría leído algunas de las frases que había escrito en las paredes de la Central Quesera Q y del laberinto.
¿Habría decidido liberarse del miedo y salir de la quesera? ¿Habría entrado en el laberinto y descubierto que su vida podía ser mejor?
Kof pensó en la posibilidad de volver a la Central Quesera Q y tratar de encontrar a Kif, suponiendo que diera con el camino de vuelta hacia allí. Si encontrara a su amigo, tal vez podría enseñarle la manera de salir del apuro. Pero después se dio cuenta de que había intentado que su amigo cambiara.
Kif tenía que encontrar su propio camino, prescindiendo de las comodidades y dejando los miedos atrás.
Nadie podía hacerlo por él, ni convencerlo de que lo hiciera. De una manera u otra, tenía que ver por sí mismo las ventajas de cambiar.
Kof sabía que había dejado un buen rastro por el camino para que Kif lo siguiera. Lo único que este tenía que hacer era leer las frases que él había escrito en la pared.
Se dirigió hacia la pared más grande de la Central Quesera N y escribió un resumen de todo lo que había aprendido. A continuación dibujó un gran pedazo de queso alrededor de todos los pensamientos que se le habían hecho evidentes, y sonrío al contemplar el conjunto.
El cambio es un hecho
El queso se mueve constantemente
Prevé el cambio
Permanece alerta a los movimientos del queso
Controla el cambio
Huele el queso a menudo para saber si se está enmoheciendo
Adáptate rápidamente al cambio
Cuanto antes se olvida el queso viejo, antes se disfruta del nuevo
¡Cambia!
Muévete cuando se mueva el queso
¡Disfruta del cambio!
Saborea la aventura y disfruta del nuevo queso
Prepárate para cambiar rápidamente y disfrutar otra vez
El queso se mueve constantemente.
Kof advirtió lo lejos que había llegado desde que saliera de la Central Quesera Q en la que había dejado a Kif, pero supo que le sería fácil cometer el mismo error si no estaba atento. Así pues, todos los días inspeccionaba la Central Quesera N para saber en qué estado se encontraba el queso. Iba a hacer todo lo posible para impedir que el cambio lo pillase desprevenido.
Aún quedaba mucho queso, pero Kof salía a menudo al laberinto y exploraba nuevas zonas para estar en contacto con lo que ocurría a su alrededor. Advertía que era más seguro estar al corriente de sus posibilidades reales que aislarse en su zona segura y confortable.
De pronto le pareció oír ruido de movimiento en el laberinto. El ruido era cada vez más fuerte, y advirtió que se acercaba alguien.
¿Sería Kif? ¿Estaría a punto de doblar la esquina?
Kof rezó una oración y esperó, como tantas veces había hecho, que su amigo finalmente hubiese sido capaz de…
¡Moverse con el queso y disfrutarlo!
TIPOS DE ORGANIZACIONES
Según Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son diferentes. Esta situación, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una organización.
Teniendo esto en cuenta, en el presente artículo se incluye una breve descripción de los principales tipos de organizaciones, clasificados según sus objetivos, estructura y características principales, con la finalidad de brindar un panorama amplio, ordenado y comprensible acerca de este importante tema.
Como se mencionó anteriormente, las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en administración y negocios, se considera que los principales tipos de organizaciones —clasificados según sus objetivos, estructura y características principales— se dividen en: 1) Organizaciones según sus fines, 2) organizaciones según su formalidad y 3) organizaciones según su grado de centralización.
Organizaciones Según Sus Fines.- Es decir, según el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:
Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el único) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.
Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello.
El ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. son ejemplos de este tipo de organizaciones.
Organizaciones Según su Formalidad.- Dicho en otras palabras, según tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. Estas se dividen en:
Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se reúnen de nuevo.Según Idalberto Chiavenato, la organización formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la organización pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido. Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de los siguientes tipos de organización:
Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. El nombre organización lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.
Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la diferenciación de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff.
Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la organización línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más complejo y completo [1]. En la organización linea-staff coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados
Comités: Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. La autoridad que se dá a los comités es tan variada que reina bastante confusión sobre su naturaleza [1].
Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización.
Según Hitt, Black y Porter, aunque prácticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalización, también todas las organizaciones, incluso las más formales, tienen un cierto grado de informalización.
Organizaciones Según su Grado de Centralización.- Es decir, según la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:
Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores.Están centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejércitos, el servicio postal y el misterio de hacienda.
Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralización es característica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad.
En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe señalar que según Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalización y centralización son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalización y descentralización como sinónimos. Sin embargo, éste no es el caso. Se puede tener una organización muy formal que esté altamente centralizada, aunque también una organización formal que esté bastante descentralizada. Por otro lado, también habría una organización altamente informal que esté descentralizada o altamente centralizada.
Comentarios Adicionales:
En este punto, es necesario señalar que una misma organización puede tener las características de dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a conocer —en pocas palabras— sus fines, estructura y características principales. A continuación, veamos algunos ejemplos:
Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las pequeñas empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen una estructura organizacional formal (aunque sea básica) y la autoridad suele concentrarse en el dueño o propietario (quién tiene la última palabra).
Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las grandes corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales objetivos el lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una estructura y sistema organizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la capacidad de tomar decisiones para responder oportunamente al mercado o a las condiciones sociopolíticas del país donde se encuentran, sin tener que solicitar autorización para ello.
Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas: Como ejemplo, podríamos citar a las microempresas (que suelen tener entre 2 y 10 empleados o familiares que trabajan realizando alguna labor), las cuales, suelen operar en la informalidad al no tener medios oficiales externos (como papeles que dan fé de su existencia ante el estado) e internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen el objetivo de generar un beneficio o utilidad y son altamente centralizadas porque la autoridad recae sobre el propietario o jefe de familia.
Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas: El ejército, la policía, los ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos de este tipo de organizaciones.
Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las ONG´s internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas regionales para que puedan responder con prontitud a las necesidades de su sector o campo de acción.
Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo general, son grupos de personas que por lo iniciativa de una persona considerada líder de opinión (a la cual siguen por su carisma y prestigio) se reúnen informalmente para realizar alguna actividad específica, como reunir regalos para obsequiarlos a niños pobres en navidad o reunir fondos para ayudar a una familia en dificultades económicas, etc...
Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas: En algunas ocasiones, la idea de un líder de opinión (por ejemplo, de reunir y obsequiar regalos en navidad) se convierte en un modelo a seguir y es "exportado" a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero, tomando sus propias decisiones.

LA ORGANIZACION

Definición
Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

Elementos del Concepto.
Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.

Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.

Jerárquica. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.


Importancia de la Organización.


Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:


Ø Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.

Ø Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

Ø Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

Ø Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.

Ø Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.

Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.

Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.


Tipos de Organización


Organización formal

Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio.
Es la organización planeada; la que está en el papel.
Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros términos, es la organización formalmente oficializada.


Organización informal

Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los cargos.
La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.

A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración:



Elementos o Principios de la organización:


División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:


La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia.
La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisión.

Reglas:

1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mínimos e indispensables.
2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.

Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

v Listar todas las funciones de la empresa.
v Clasificarlas.
v Agruparlas según un orden jerárquico.
v Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
v Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.
v Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
v El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y lasnecesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.

Tipos de Departamentalización

1) Funcional.Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal.

2) Por producto.
Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departa mentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

3) Geográfica o por Territorios

4) Por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

5) Por Proceso o Equipo
En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.

6) Por Secuencia
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno delos turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.


Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos.

Ésta fase posee aspectos tales como:

*Definir las funciones y actividades necesarias para el logro de los objetivos, integrarlas en unidades orgánicas y coordinadas entre sí.

*Jerarquizar la autoridad a cada jefe de cada una de esas unidades orgánicas.

*Definir cada puesto en cuanto a sus requerimientos, tareas y relaciones con los demás elementos de la organización.

Tramo o Radio de control: Se refiere al número de empleados o secciones que deben depender directamente de un jefe.


Principio de excepción: Las autoridades superiores de una empresa solo deben decidir en aquellos casos que salen de lo común

Estos aspectos no son rígidos e inflexibles sino deben estar acorde con cambios tecnológicos que afecten a la organización.

Principio Centralización y Descentralización: Una empresa es centralizada cuando la autoridad esta descentralizada, cuando la autoridad esta repartida en distintos puntos.


Proceso de la organización


División del trabajo
Separación y delimitación de actividades, con el fin de realizarlas con precisión, eficiencia, mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización.

Descripción de las funciones
Recopilación ordenada y clasificada de los factores y actividades necesarias para llevar a cabo un trabajo. Técnicas de Análisis de Puestos y Cuadro de Distribución de Actividades.

Departamentalización:
Agrupación de actividades y funciones en unidades especificas con base en su similitud.

Jerarquización
Disposición de las funciones por orden de rango e importancia.

Coordinación
Lograr la unidad de esfuerzos a través de la sincronización de los Recursos que integran la empresa. Con el fin de lograr eficazmente los objetivos.

Herramientas de la Organización

v Los organigramas

Una de las herramientas más importantes al definir la estructura orgánica de la empresa es el "organigrama", pero desgraciadamente, una preocupación por la técnica de confección del mismo puede hacer que se pierda de vista los fines básicos de su diseño.

Que hacen los organigramas?:

1) Establecen la comprensión de los problemas de comunicación;
2) Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades estructurales
3) Proporcionan una imagen gráfica de la empresa a terceros.

Los organigramas, en su forma más simple, únicamente muestran las unidades y relaciones funcionales. En un estado más complejo, pueden añadirse el titular del puesto de trabajo u oficina, las responsabilidades principales, los comités, e incluso las relaciones de comunicación. Sin embargo son tan grandes y complejas que en tales organigramas pueden verse únicamente puestos claves o segmentos de la organización.
¿Qué es un organigrama?

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa o de una de sus áreas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.

¿Cuál es el objeto de los organigramas?
Son el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la composición de una organización.

¿Cuál es la utilidad de los organigramas?

v Brindan una imagen formal de la organización.
v Son una fuente de consulta oficial.
v Facilitan el conocimiento de una empresa, así como de sus relaciones de jerarquía.
v Constituyen un elemento técnico valioso para hacer análisis organizacional.
v Muestran la división de funciones.
v Muestran los niveles jerárquicos.
v Las líneas de autoridad y responsabilidad.
v Los canales formales de la comunicación.
v La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
v Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

Ventajas:

Entre las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas, podemos mencionar las siguientes:

ü Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.
ü Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.
ü Muestra quién depende de quién.
ü Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles.
ü Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.
ü Se utiliza como guía para planear una expansión, al estudiar los cambios que se propongan en la reorganización, al hacer planes a corto y largo plazo, y al formular el plan ideal.

Desventajas

Algunos funcionarios de empresas justifican el no usar organigramas dentro de su organización debido a que el organigrama tiende a exacerbar en las personas el sentimiento de ser superiores o inferiores, a destruir el espíritu de trabajo en equipo y a dar a las personas que ocupan un cuadro en el mismo, una sensación demasiado grande de "propiedad". Pero como ya se menciono anteriormente, esto no es más que un pretexto.

Sin embargo, los organigramas presentan importantes limitaciones:

ü Sólo muestra las relaciones de autoridad formales pero omite un cúmulo de relaciones informales e informales significativas.
ü Se señalan las principales relaciones de línea o formales más no indica cuánta autoridad existe en cualquier punto de la estructura.
ü Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que deben ser, o solían ser, y no cómo son en realidad. Los administradores olvidan que las organizaciones son dinámicas y que las gráficas deben rediseñarse.


¿Cuáles son los criterios para preparar un organigrama?

1)Precisión: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben establecerse con exactitud.
2) Sencillez: deben ser lo más simple posible, para representar la(s) estructura(s) en forma clara y comprensible.
3) Uniformidad: en su diseño es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura, líneas, figuras y composición para facilitar su interpretación.
4) Presentación: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo que deben prepararse complementando tanto criterios técnicos como de servicio, en función de su objeto.
5) Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse actualizados. Es recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad responsable de su preparación, así como la fecha de autorización.

El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:

 Títulos de descripción condensada de las actividades.
 Nombre del funcionario que formuló las cartas.
 Fecha de formulación.
 Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.)
 Leyenda, (explicación de líneas y símbolos especiales).

Clasificación:

Los organigramas se pueden clasificar dentro de tres grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que son: por su ámbito y por su presentación.

Por su ámbito:

Generales: Presentan toda la organización y sus interrelaciones; se llaman también carta maestra.

Específicos: Representan la organización de un departamento o sección de una empresa.

Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analítica o más detallada. Son complemento de los analíticos.

Por su contenido:

ü Integrales: Es el que hace una representación en términos generales de los nombres de cada unidad administrativa de la empresa.
ü Funcionales: Es el que hace una representación de las principales funciones que tienen asignado cada unidad administrativa.
ü De puestos: Es el que indica en cada unidad administrativa el numero de plazas existentes o necesarias. También pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas.
Por su presentación:

Verticales: En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y así sucesivamente.
Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura correspondiente, la clase de nivel administrativo: alta administración, administración intermedia, administración inferior. A veces separan estos niveles jerárquicos con líneas punteadas. Son los más usados.

Horizontales: Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha. Son muy pocos usados.

Mixtos: La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.

Organigrama circular: Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

TÉCNICAS PARA LA CREACIÓN DE UN ORGANIGRAMA:

v Las casillas deben ser rectangulares.
v Las líneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el órgano inmediato que va a recibir las órdenes del anterior.
v Las líneas de nivel son siempre horizontales.
v A las unidades de mando, las líneas de mando les caen siempre en forma vertical y por el lado superior del rectángulo.
v Para los organigramas consultivos la línea que indica su relación de dependencia, es horizontal, tocándose por los lados menores del rectángulo.

Al construir un organigrama se debe tener presente:

v Delimitar con precisión las unidades o Dependencias.
v Señalar de la forma más completa las relaciones existentes.
v Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del gráfico.
v Señalar mediante las técnicas de elaboración las relaciones de:
v Línea o Ejecución: Línea de mando debe caer verticalmente.
v Estado Mayor o Staff: La línea que indica su relación es horizontal.
v Línea Punteada: Para indicar relaciones de Coordinación.
v Línea Quebrada: Representa discontinuidades.
v Las unidades que no tienen claramente definidas su ubicación administrativa, pueden colocarse en el nivel especial.
v Cuando el número de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su inclusión en forma horizontal, pueden presentarse verticalmente.
v Ningún organigrama debe tener carácter definitivo, su verdadera utilidad está en revisarlo y actualizarlo periódicamente.


Presentación básica de un organigrama.
Se puede notar en este organigrama que el nivel jerárquico superior lo conforma la Gerencia General, y ésta tiene cuatro subordinados, a saber: Producción, Mercadeo, Finanzas y Personal.

v Manuales Administrativos

¿Qué es un Manual Administrativo?

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización.

¿Cuáles son los objetivos de los manuales?

v Presentar una visión de conjunto de la organización.
v Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa.
v Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles jerárquicos.
v Coadyuvar a la correcta atención de las labores asignadas al personal.
v Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo.
v Funcionar como medio de relación y coordinación con otras organizaciones.
v Servir como vehículo de información a los proveedores de bienes, prestadores de servicios, usuarios y clientes.

¿Cómo se clasifican los manuales?

Por su contenido se clasifican en:
v De organización: dónde se especifican las diversas unidades orgánicas que componen la empresa.
v De procedimientos: acá se establecen los principales procedimientos que ocurren al interior de la empresa, por ejemplo, de contratación de personal, de compras, de pago de sueldos, etc.
v De políticas: se determinan las políticas que guiarán el accionar de la empresa.
v De Bienvenida: diseñado especialmente para los nuevos empleados, en este manual se detallan los antecedentes de la empresa, misión, visión, valores, etc.

Por su ámbito:

Ø Generales: que contienen información de la totalidad de la organización.
Ø Específicos: que consignan información de un área o específica.

Por su función específica o área de actividad:

1. De personal.
2. De ventas.
3. De producción o ingeniería.
4. De finanzas.
5. Generales, que se ocupen de dos o más funciones específicas.
6. Otras funciones.

Ventajas:

v Logra y mantiene un sólido plan de organización.
v Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
v Facilita el estudio de los problemas de organización.
v Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización.
v Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y compensación del personal clave.
v Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización.
v Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.
v Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles.
v La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien.
v Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más antiguos.
v Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.

Desventajas

v Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.

v Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día.

v Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez.