INTEGRACION DE PERSONAL

Definición

La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.
El presente y futuro de toda organización depende en mucho de lo bien que se administre el personal, la habilidad, satisfacción, cooperación y entusiasmo de los trabajadores deben de elevarse al máximo para el logro de sus fines propuestos.

El recurso humano es el elemento más importante para la organización y administración de las instituciones, ya que de nada serviría contar con las instalaciones, equipos, maquinarias, herramientas y demás bienes tecnológicamente y científicamente implementadas; sí los trabajadores no las manejan adecuada y satisfactoriamente debido a su ignorancia, falto de conocimiento y capacitación. Por ello se afirma categóricamente, dentro de los estudios de la administración general, que el elemento humano es el principal y común denominador de la eficiencia y eficacia, pues, hasta los más sofisticados elementos técnicos, no pueden prescindir de la intervención humana. Por ello, todos los aspectos productivos de la empresa están condicionados por el personal que labora, menguando o desarrollando la producción y la productividad.

Por otra parte ninguna organización puede alcanzar el éxito sin cierto grado de compromiso y esfuerzo de sus miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy donde los retos de competitividad, intensificados por la globalización de los mercados, obligan a las empresas e instituciones a aprovechar en mayor grado la iniciativa y creatividad de todos sus colaboradores.

Admitida la importancia del colaborador dentro de la empresa moderna, hay que tener en cuenta también que toda organización para ello necesitará contar con el recursos humano que posea la mayor capacidad, conocimiento, y que sea el más idóneo, para ello la Administración de Recursos Humanos, cuenta con los instrumentos y técnicas que le permita hacer uso racional del elemento humano de acuerdo a sus actitudes y aptitudes, en aras de lograr una mayor productividad empresarial.
La Administración de Recursos Humanos dentro de las empresas se encarga específicamente de todo lo relativo a reclutamiento, selección, contratación, adiestramiento, capacitación, retribución y motivación de los colaboradores, de modo que resulte productivo y rentable lo invertido por la empresa.

La eficiente administración de los recursos humanos ayuda a los empresarios a utilizar su capacidad al máximo de los trabajadores, apuntando a la eficiencia, productividad y calidad en los servicios; Pero si el personal no está adecuadamente seleccionado y capacitado no podrá producir a su máximo.

La máxima preocupación de la nueva administración en el futuro, será buscar, contribuir, y mantener en el seno de la empresa, una profunda, real y efectiva solidaridad y oportunidad, donde no existan fricciones, conflictos ni rencillas y reine la comprensión, el entendimiento y el respeto mutuo, en beneficio de la misma organización y de toda la comunidad. Por ello se reitera que el recurso humano, se sitúa en el centro medular de la empresa, por lo tanto, en ella es fundamental la existencia de un clima de pacífica convivencia, basado en el espíritu de colaboración, respeto mutuo, consideración recíproca, reconocimiento de méritos, oportunidad de progreso y de la comprensión oportuna; todo esto con el propósito de alcanzar el trabajo administrativo hacia mejores logros.

“Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.”

La planeación nos ha dicho qué debe hacerse y cuando.
La organización nos han señalado quiénes, dónde y cómo deben realizarlo.
Falta todavía obtener los elementos materiales y humanos que llenan los cuadros teóricos formados por la planeación y la organización, esto lo hace la integración.

Importancia

v Es el primer paso práctico de la etapa dinámica, por lo mismo, de ella depende en gran parte que la teoría formulada en la etapa constructiva o estática tenga la eficiencia prevista y planeada.
v Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico, lo teóri co y lo práctico.
v Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de un organismo social (conseguir personal, maquinaria, dinero etc.) es una función permanente, porque en forma constante hay que estar integrando el organismo tanto para proveer a su crecimiento normal, ampliaciones etc. Como para sustituir a los hombres que han salido por muerte, renuncia, etc., a las maquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc.

Principios:

ü Adecuación de hombres y funciones. Debe procurarse adaptar hombres a las funciones y no las funciones a los hombres, significa que las personas deben reunir los requisitos mínimos para desempeñar cualquier función dentro de la empresa.
ü De la provisión de elementos administrativos. Debe proveerse a cada miembro de la empresa, de los elementos administrativos necesarios para hacer en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.

Proceso de Integración del Recurso Humano.

EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Una vez que se han definido los puestos en la organización, se debe planificar las vacantes para el puesto y definir como serán cubiertas. Seguidamente se debe desarrollar la investigación pertinente, para determinar si existe personal de la organización que reúna los requisitos para desempeñar los cargos.
El proceso de Reclutamiento de Personal, es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es un sistema por medio del cual la organización divulga y ofrece al mercado de Recurso Humano (RRHH), la oportunidad de empleo que pretende llenar.

Su objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionará los futuros integrantes de la organización. Este proceso exige una planificación de lo que la organización requiere, lo que el mercado de RRHH puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento por aplicar.

De lo que se puede inferir que el reclutamiento interno tiene como objetivo atraer candidatos potencialmente calificados para ocupar posiciones dentro de la organización. Implica un sistema de información mediante el cual la organización comunica y ofrece al mercado de recursos humanos posiciones a cubrir.

En forma simple y general se puede definir a el Reclutamiento de Personal como el proceso que permite identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante; éste proceso se inicia con la búsqueda de candidatos potencialmente calificados y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Peña (1997) clasifica las fuentes del proceso de reclutamientos en dos categorías, las cuales son conocidas como Reclutamiento Interno y Reclutamiento Externo.

RECLUTAMIENTO INTERNO

Este ocurre cuando se intenta cubrir la vacante con personal perteneciente a la misma empresa y estas pueden ser a través de:

Transferencias (movimiento horizontal)
Promociones (movimiento vertical y horizontal)
Transferencia con promociones
Programas de desarrollo

La mayoría de las organizaciones tratan de seguir una política de cubrir las vacantes de la jerarquía superior, mediante promociones o transferencias. Al realizar este proceso interno la organización puede aprovechar de un modo la inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal actual.

El uso eficaz de las fuentes internas requiere de un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante.

Este tipo de proceso de reclutamiento ocurre cuando al generarse una vacante, la empresa intenta llenarla mediante la re-ubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos, trasladados o transferidos con ascenso. Para que este tipo de reclutamiento sea exitoso debe existir coordinación entre el órgano de RRHH y los demás órganos de la empresa.

El reclutamiento interno se basa en datos como:

Resultados de evaluación de desempeño.
Análisis y descripción del cargo actual y del futuro.
Planes de carrera.
Condiciones de ascenso del candidato.

VENTAJAS

El reclutamiento interno se evidencia una serie de ventajas entre las más importantes se mencionan:

¨ Es económico.

¨ Es rápido

¨ Tiene mayor validez y seguridad, ya que se conoce al candidato por lo que no necesita periodo experimental.

¨ Fuente de motivación para los empleados ya que ven la posibilidad de progreso en la organización, desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal

- Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

- No necesita período experimental, integración, ni inducción en la organización o de informaciones amplias al respecto

DESVENTAJAS:

¨ Si la organización no ofrece oportunidad de progreso en el momento adecuado corre el riesgo de frustrar a los empleados.

¨ Puede generar conflicto de intereses ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organización tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no tienen las oportunidades.

¨ Si se efectúa continuamente puede provocar que los sujetos pierdan creatividad y actitud de innovación al estar siempre centrados en la misma organización y sus problemas.- No puede hacerse en términos globales dentro de la organización

RECLUTAMIENTO EXTERNO

Este tipo de reclutamiento se lleva a cabo con personas ajenas a la empresa. Varía de acuerdo con el tipo de puesto, y se realiza a través de:

Consulta de los archivos de candidatos: Los sujetos que se presentan espontáneamente o que no fueron escogidos se les guarda su síntesis curricular y en caso de llenar una vacante se consulta a esta base de datos.

Candidatos presentados por empleados de la empresa: Es de bajo costo.

Carteles o anuncios en la portería de la empresa: Tiene bajo costo, es estático ya que el sujeto debe ir hasta él y generalmente se usa para cargos de niveles inferiores.

Contacto con sindicatos: Su ventaja es que es de bajo costo e involucra a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento.

Contactos y conferencias con Universidades o Institutos Universitarios. Todo esto es destinado a promover la empresa y crear una actitud favorable hacia ella.

Contacto con otras empresas del mismo rubro en términos de cooperación mutua

Viajes de reclutamiento a otras localidades

Anuncio en diarios y revistas: Es la técnica más eficaz para atraer candidatos.

Agencias de reclutamiento: Es uno de los más costosos. La mayor parte del tiempo estas se usan en conjunto. El costo y el tiempo son factores muy relevantes al escoger la técnica o el medio más indicado para el reclutamiento externo.

Internet

VENTAJAS:

¨ Permite contratar a gente nueva, lo que permite actualizar a la empresa con respecto al mundo externo y saber lo que ocurre en otras empresas.

¨ Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.

¨ Aprovecha las inversiones de capacitación y desarrollo de personal efectuado por otras empresas o por el propio candidato.

DESVENTAJAS:

¨ Tarda más que el reclutamiento interno (a mayor nivel del cargo mayor es el periodo).

¨ Es más costoso.

¨ Es menos seguro que el reclutamiento interno ya que los candidatos son desconocidos.

¨ Afecta la política salarial de la empresa.

¨ Los empleados pueden percibir esto como una política de deslealtad de la empresa hacia su personal.

SELECCIÓN DE PERSONAL

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

En una definición más amplia la Selección de Personal, se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.

La elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y su potencial, a fin de hacerlo más satisfactorio a si mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización.

Se puede definir también como:

“Es el proceso de elección, adecuación e integración del candidato mas calificado para cubrir una posición dentro de la organización."

OBJETIVOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

La información brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección.

Chiavenato establece que "el proceso de selección no es un fin en si mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos".

PROCESO DE SELECCIÓN

El proceso de selección consiste en una serie de fases iniciales que deben ser claramente definida y debe realizarse de la siguiente forma especifica.

Detección y análisis de necesidades de selección. Requerimiento.

Descripción y análisis de la posición a cubrir. Definición del perfil.

Definición del método de reclutamiento.

Concertación de entrevistas.

Entrevistas + técnicas de selección.

Elaboración de informes.

Entrevista final.

ELEMENTO DEL PROCESO DE SELECCIÓN

En el proceso de selección de personal se manejan tres tipos de entrevista:

* INICIAL Indagación inicial de competencias
*PROFUNDA Foco de adecuación al perfil del puesto
*FINAL Elección del candidato más adecuado
DECISIÓN FINAL Confirmacion de disponibilidad de datos


COMPONENTES DEL PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL

Planeación: La organización debe planificar sus requerimientos de recursos humanos

Reclutamiento: La organización genera después un fondo de candidatos a puestos, entre los cuales seleccionara a los más calificados.

Selección y Contratación: Tras reclutar a candidatos para los puestos disponibles, la organización selecciona y contrata a los individuos con mayores probabilidades de desempeñar correctamente un puesto.

Inducción: Una vez contactados los empleados se les debe orientar tanto en lo referente a su puesto de trabajo como a la organización en general.

Desplazamiento: Consiste en que los empleados siguen participando en el proceso de integración del personal.

Separación: La etapa final es la separación de la organización.

MEDIOS DE SELECCIÓN

Aunque los medios utilizados y su orden de aplicación pueden variar de acuerdo a las necesidades y condiciones de cada empresa, la forma de llevar a cabo este proceso es el siguiente:

Hoja de Solicitud: Sirve de base no solo para realizar la selección, sino también para encabezar todo el expediente.

Entrevista: Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, completa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener mas vivamente informes sobre motivación del solicitante.

Pruebas Psicotécnicas: Permite medir ciertos conocimientos, aptitudes y generalidades del candidato.

Referencias: Permite verificar trabajos desempeñados con anterioridad por el candidato y el resultados de los mismos.

Examen Medico: Suele dejarse al final del proceso ya que bien realizado es costoso; comprende la historia clínica del solicitante, examen físico, pruebas de laboratorio, entre otros.

PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

Paso 1 Recepción preliminar de solicitudes: En el momento de la petición de una solicitud de empleo comienza el proceso inicial de selección.

Paso 2 Pruebas de idoneidad: Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los candidatos y los requerimientos del puesto.

Paso 3 Entrevista inicial o preliminar: Consta en detectar en forma global y en el menor tiempo posible, los aspectos mas ostensibles del candidato y su relación con el requerimiento; por ejemplo apariencia física, facilidad de expresión., con el objeto de destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúne los requerimientos del puesto que se pretende cubrir. Igualmente debe informarse de la naturaleza del trabajo, horario, con el fin de que el candidato decida si es de su interés seguir adelante con el proceso.

Paso 4 Entrevista de selección: Constituye la técnica mas ampliamente utilizadas, permite la comunicación en dos sentidos, los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante, y el solicitante obtiene sobre la organización.

Paso 5 Verificación de datos de referencia: Este recursos se difiere, ya que en algunos casos quien pueda suministrar la información no sea totalmente objetivo. Sin embargo permanece vigente que las referencias laborales proporcionan información importante sobre el individuo.

Paso 6 Examen médico: Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal entre ellas condiciones físicas para desempeñar un cargo en especifico que terminen de poner en riesgo su estado físico, prevención de accidentes hasta pasando por el caso de evitar personas que se ausentaran con frecuencia debido a los constantes quebrantos de salud.

Paso 7 Entrevista con el supervisor: Es idóneo que el candidato preseleccionado tenga una entrevista con quien podría ser su supervisor inmediato o el gerente del departamento, esto debido a que podría evaluar con mayor precisión las habilidades y conocimientos técnicos del candidato.

Paso 8 Descripción realista del puesto: A los fines de evitar ciertas reacciones como " ustedes nunca me lo advirtieron", siempre es de gran importancia llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar, de ser, posible en el lugar de trabajo. Estudios realizados han demostrado que la tasa de rotación de personal disminuye cuando se advierte claramente a los futuros empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar solo los aspectos positivos de forma universal.

Paso 9 Decisión de contratar: Este paso señala el final del proceso de selección.

Paso 10: La decisión final: Con la información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los candidatos.

PRINCIPIOS DEL PROCESO DE SELECCION

El proceso de selección de personal hace énfasis en tres principios fundamentales los cuales son: Colocación, Orientación y Ética Profesional.

Colocación: La tarea primordial del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organización, por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio como el de la organización, en tal sentido se evaluara a cada candidato para detectar en cual área de la organización puede desarrollarse con mejores resultados no necesariamente esta su área original de desempeño.

Orientación: El seleccionador trata de inducir a aquellos candidatos que no son seleccionados hacia otras posibles fuentes de empleo.

Ética Profesional: Comprende el grado de responsabilidad que tiene el área de selección y debido a esto deben cumplir de forma constante con los mas elementales principios técnicos de esta función, debido a que ciertas decisiones tomadas sin que las mismas sean evaluadas podrían afectar la vida futura del candidato y de su familia.

TECNICAS DE SELECCION

Las técnicas empleadas en un proceso de selección son variadas, en ocasiones las organizaciones llevan a cabo este proceso por sus propios medios, o en su defecto se contrata los servicios de una empresa especializada en selección de personal para las fases iniciales. En el proceso de selección se encuentran:

Ficha de solicitud de empleo
La Entrevista
Dinámicas de Grupo
Pruebas Escritas
Assesment Center

Fichas de Solicitud de empleos Es utilizado para tener como formato único, información relevante de todos los candidatos.

La Entrevista: Es una herramienta que se emplea en todos los procesos de selección, donde permite conocer si el candidato reúne los requisitos necesarios para ocupar el puesto que esta vacante. Las entrevistas pueden ser clasificadas de la siguiente forma:

Entrevistas

GRUPALES
INDIVIDUALES
Dirigida, Abierta y Mixta

Dinámicas de Grupo: Esta técnica permite conocer del candidato la capacidad que pueda tener para trabajar en equipo, liderazgo, comunicación verbal, entre otros. Esta se realiza con el mismo grupo de candidatos.

Pruebas Escritas: Se usan en el proceso de selección, para determinar los candidatos ideales, en algunos casos estas pruebas se realizan antes de la entrevista. Dentro de estas pruebas se menciona: Test Psicotécnicos (miden diversos aspectos de la personalidad), Test de aptitudes (numérica y verbal y abstracta), Pruebas de conocimientos profesionales (capacidad de análisis, ejercicios y problemas prácticos), y Test específicos.

Assesment Center: También conocido con el nombre de centro de evaluación, es una metodología de selección, el cual puede durar uno o dos días, y cada vez es mas utilizado por las empresas. Sirve para analizar las habilidades o competencias de los candidatos, en una variedad de situaciones que simulan lo que podría ser trabajar en la organización.

INTRODUCCION O INDUCCION DE PERSONAL

La introducción general a la empresa. Suele llevarse a cabo en el departamento de personal: en él, se hace firmar al solici­tante el contrato de trabajo respectivo, se hacen las anotacio­nes necesarias en los registros, se toma su filiación, etc. Tras de esto, se da la bienvenida al solicitante, valiéndose sobre to­do del Manual del Empleado, donde encuentra resumidas las políticas de la empresa en materia de personal, la indicación de los datos que al trabajador interesan sobre la historia de la negociación, quiénes la componen, qué produce, cuál es su or­ganización, etc. Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentación personal con los principales jefes que ha de tratar y finalmente, con su jefe inmediato.

a) En su departamento o sección. Se hará la explicación detallada de su trabajo, a base de la descripción del puesto correspon­diente y la presentación a sus compañeros de trabajo; se le hará recorrer los sitios en que habrá de aprovisionarse de material, entregar los productos terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc.

DESARROLLO DEL PERSONAL

Todo elemento que ingresa a una empresa, necesita recibir un desa­rrollo de las aptitudes y capacidades que posea, para adaptarlo exac­tamente a lo que el puesto va a requerir de él. Este desarrollo es perpetuo pero, como es claro, se hace más necesario tratándose de los trabajadores de nuevo ingreso. Este desarrollo puede ser de un orden teórico, v.gr.: matemáticas de taller, dibujo, etc., y en tal su­puesto no siempre se da para todos los puestos y trabajadores. Pero puede ser de un orden meramente práctico, a fin de dar a todo traba­jador, empleado o jefe, independientemente de los conocimientos pre­vios que él tenga, destreza, seguridad y rapidez en el desempeño de su labor. Bajo este concepto, todo nuevo trabajador, y muchas veces los que ya están laborando hace tiempo, requieren este adiestramiento. El desarrollo de quienes ingresan a una empresa, suele dividirse en:
a) Adiestramiento y capacitación de obreros y empleados.
b) Capacitación de supervisores.
c) Desarrollo de ejecutivos.
Adiestramiento de obreros y empleados
Suele comprender dos pasos principales:
1. Cómo debe prepararse la instrucción.
2. Cómo debe darse la instrucción.
Lo primero comprende estos cuatro puntos:
a) hacer una tabla de tiempo;
b) hacer un esquema del trabajo que se va a enseñar;
c) tener todo listo;
d) tener el lugar de instrucción correctamente arreglado.
Lo segundo comprende también cuatro etapas principales:
a) Preparar al empleado: calmarlo, interesarlo, colocarlo en la po­sición correcta.
b) Presentar la operación: es decir, explicársela verbalmente con lentitud que garantice que la entenderá, preguntarle, etc.
c) Probar su ejecución: es decir, hacer que él mismo ensaye, que explique simultáneamente lo que va haciendo, corregir sus errores.
d) Revisar: haciéndolo que realice ya su trabajo ordinario, pero bajo una especial e intensa supervisión, que le permita consultar cada duda y no volver al método más fácil, hasta garantizar­ nos que ha adquirido los hábitos que queríamos inculcarle.
Capacitación de supervisores
Todo supervisor requiere dos capacitaciones diversas: la que necesita como técnico que va a dirigir un sistema especial de producción, ven­tas, servicios, etc., y la que requiere en cuanto que va a ser jefe.
Ordinariamente es sólo la primera la que se toma en cuenta para escoger y capacitar a los supervisores, sobre todo, a los inmediatos. Así, se suele escoger como jefe de mecánicos al mejor mecánico, como jefe de contadores al mejor contador, y, en todo caso, se le preparará para que adquiera conocimientos más profundos en, la téc­nica que va a supervisar.

En cambio, muy pocas veces se tiene cuidado en darle prepara­ción como jefe, y de ello deriva que en muchas ocasiones un magní­fico supervisor como técnico en su especialidad, es en cambio un constante problema para la empresa, porque no sabe mandar, apro­vechar el equipo, coordinarse, etc.
Si el obrero requiere más que nada adiestramiento, el supervi­sor, como jefe sobre todo, requiere más bien capacitación adminis­trativa.
Todo supervisor necesita, por lo mismo, ser capacitado en:
a) cómo distribuir el trabajo.
b) cómo tratar a su personal (relaciones humanas).
c) cómo calificar a su personal.
d) cómo instruir a su personal.
e) cómo recibir y tratar las quejas de sus subordinados. J) cómo realizar entrevistas con éstos.
g) cómo hacer informes, reportes, etc.
h) cómo coordinarse con los demás jefes.
i) cómo conducir reuniones, juntas, mesas redondas, etc.
j) cómo mejorar los sistemas a su cargo.
k) cómo resolver los problemas que plantea la supervisión.
Necesita, además, conocer más a fondo las políticas que va a apli­car y la organización de la empresa.
Desarrollo de ejecutivos
Terry define el desarrollo de ejecutivos del siguiente modo: "es la apli­cación de un esfuerzo planeado para proveer, mantener y desenvolver a quienes han de formar el grupo administrativo, con el fin de que la empresa logre más efectivamente sus objetivos".
Aunque es muy dudosa la propiedad de la traducción del término inglés con que se designa: "executive development", es indiscutible que la idea de "desarrollar", tiene implícita la connotación de que hay algo que ya se posee en forma más o menos natural, y que debe sólo ser desarrollado, lo cual es muy adecuado a la idea que se quiere ex­presar con la expresión "desarrollo de ejecutivos".
Su importancia
Es quizá uno de los problemas más grandes que confronta toda em­presa, sobre todo en un momento en que la mayoría se encuentra en crecimiento. Muchos altos jefes hablan del problema de "encon­trar segundas manos".
En efecto, cuando se realiza una adecuada administración a base de delegación de planes debidamente estudiados y fijados, y de con­trol de los resultados por el delegante, el problema que queda por re­solver está en encontrar personas responsables, preparadas y adheridas a la empresa, para delegar en ellas esas facultades.
Pero quizá un error básico, ya mencionado en "la previsión de elementos administrativos", consiste en pensar que tal género de hom­bres se encuentran por mera suerte, casualidad o accidente. La reali­dad es que un hombre con las capacidades requeridas para ocupar altos cargos en una empresa, debe ser, de algún modo el menos, de­sarrollado o preparado por ésta.
Los problemas que presupone
Desarrollar ejecutivos implica, a nuestro juicio, los siguientes pro­blemas:
.
1. ¿Qué puestos ejecutivos hay en la empresa, y cuáles va a haber en un futuro inmediato?
2. ¿Qué requisitos debe exigirse para que los puestos mencionados se ocupen eficientemente?
3. ¿De qué material humano se dispone para llenar esos puestos, y dónde puede éste ser buscado?
4. ¿En qué fechas, aproximadamente, se irá requiriendo llenar esos puesto ejecutivos, y quién, en concreto, es el más apto para ocu­parlos?
Supuestos los anteriores problemas, debidamente resueltos, se presenta el problema de desarrollo de ejecutivos propiamente dicho:
5. ¿Cómo deben ser preparados, formados o desarrollados esos fu­turos ejecutivos?
Las técnicas apropiadas
1. El primer problema supone, además de la precisión de las políticas de crecimiento, expansión, mejoramiento, etc., la for­mación de gráficas de organización, actuales y potenciales.
Se ha dicho que las gráficas de organización son la anato­mía del cuerpo de administradores y ejecutivos, ya que en ellas no intervienen, al menos detalladamente, los obreros, em­pleados, etc. Pero si tomamos en cuenta que la técnica de desarrollo de ejecutivos supone tiempo para prepararlos adecuadamente, y que, por lo mismo, debemos comenzar a desarrollar ahora los que habremos de requerir dentro de dos a tres años, necesita­remos tenes también una gráfica potencial, ya que, aun reco­nociendo que "deberían existir" en nuestra empresa, no podemos tenerlos ahora, pero confiamos tener en un futuro próximo, tales ejecutivos.
2. Las cualidades, aptitudes y requisitos en general que para ca­da puesto deberán pedirse, como mínimo, a quienes hayan de ocupar esos puestos ejecutivos, lógica y técnicamente de­ben encontrarse en las especificaciones de los puestos corres­pondientes.
Sólo recordaremos que en estas "especificaciones", debe detallarse lo que se refiere a habilidades necesarias, y a respon­sabilidad, de preferencia a los factores de esfuerzo y condicio­nes de trabajo.
3. La determinación de cuál y cómo es el material humano con que contamos, implica uno de los problemas más serios en el desarrollo de ejecutivos.
Ante todo, deberá precisarse la política de la empresa en cuanto a determinar si ese material va a ser buscado funda­mentalmente entre los actuales subordinados o más bien de fuera. Decimos "más bien", porque de suyo no es factible una política cerrada en uno de los dos sentidos, sino más bien, lo que se presenta es la determinación del por ciento en que se va a aprovechar cada fuente de abastecimiento, o qué pues­tos se llenarán con una u otra.
Para los puestos que se vayan a llenar "de dentro de la em­presa", habrá que fijar en qué niveles deben ser buscados los posibles ejecutivos. Lógicamente parece que, salvo en una em­presa muy pequeña, en las grandes no es muy frecuente que de las filas de trabajadores o supervisores inmediatos, salgan con mucha facilidad altos ejecutivos, por razón de la prepara­ción general previa que supone este cargo. Así pues, ordina­riamente, los niveles administrativos intermedios, de técnicos, etc., serán nuestro principal campo de investigación.
En cuanto al modo de encontrar a las personas aptas, con­sideramos que las pruebas de selección pueden ya orientar­nos sobre quiénes podrán tener esas capacidades. Por otra parte, la "calificación técnica de méritos", siendo el verdade­ro avalúo del capital humano, será la que mejor nos auxilie para descubrirlos. Pero no tanto la calificación actual, sino la que se haga sobre cualidades potenciales, porque, de hecho, puede ocurrir que un trabajador o jefe que actualmente no labora contento ni bien, precisamente por razón del nivel, am­plitud, etc., de las funciones que tiene encomendadas, po­dría ser un magnífico alto jefe. Las entrevistas periódicas, son otro medio magnífico para descubrir futuros ejecutivos.
4. La determinación de las fechas en que iremos requiriendo a los futuros ejecutivos, y de la forma concreta de llenar las va­cantes, parece solucionarse del mejor modo posible con las llamadas "tablas de reemplazo". Son éstas, simplemente una lista de los puestos ejecutivos, por orden de su importancia, anotando en cada uno de ellos la persona que los ocupa, la fecha probable en que debe pensarse en sustitución por reti­ro, necesidad de promoción, o simple cálculo de un máximo en que todo puesto debería ser variado en cuanto a quien lo ocupa, y el señalamiento de dos a tres candidatos, calificados (con base en los puntos 1 a 3 anteriores), como los más ade­cuados para hacer la sustitución. Tendremos, lógicamente, cui­dado de llenar los huecos que se dejaron en caso de ascenso, con las correspondientes sustituciones que señale la tabla de reemplazos.
5. El desarrollo de ejecutivos propiamente dicho, supone, en nues­tra opinión, tres aspectos: adiestramiento, capacitación y for­mación.

CAPACITACION DEL PERSONAL
Supone dar al candidato elegido, la preparación teórica que requerirá para llenar su puesto futuro con toda eficiencia. Los medios principa­les suelen ser:
a) Cursos formales fuera de la empresa. Los cursos universitarios de Licenciado en Administración de Empresas, son precisamen­te la respuesta completa a este problema. Puede pensarse, con todo, en cursos más reducidos, dados por universidades o por asociaciones de empresarios, para llenar aunque sea parcial­mente, esta necesidad en quienes, sin preparación especial, ocupan puestos ejecutivos.
b) Cursos formales dentro de la empresa. Consideramos que. ne­cesariamente estos cursos tienen que ser de mucho menor al­cance, ya que las empresas no son técnicos en docencia, ni tienen tiempo suficiente para dedicarse a dar con toda ampli­tud y detalle las clases necesarias. Además, se interesan máspor el resultado inmediato, que por la preparación a fondo.
c) Becas. Propiamente es la manera más apta de aprovechar por las empresas, los cursos dados fuera de ellas. Suele seguirse el sistema de que el beneficio de la beca, quede ligado a los resultados que en calificaciones se vayan obteniendo por el becado.
d) Folletos, bibliotecas, etc. Son medios complementarios de lo an­terior. Por sí solos, apenas si valen.
Adiestramiento
Se trata de dar, ya no los conocimientos teóricos, sino la práctica que es indispensable para que los primeros sean útiles. Como medios prin­cipales suelen emplearse:
a) Rotación planeada. Las empresas por sí mismas, o en combi­nación con las instituciones donde estudian sus becados, pla­nean qué puestos deben ir ocupando, con el fin de que adquieran la experiencia de mando, planeación, decisión, etc., que requieren ejercitar.
b) Estudios de casos. La empresa puede presentar al alumno "ca­sos reales", para que él sólo, o mejor todavía, en mesas re­dondas, estudie cómo deberían ser resueltos. La solución podrá o no ser utilizada, pero de todos modos, el futuro ejecutivo aprenderá a aplicar la teoría a las situaciones concretas.
c) Encomienda especial de problemas. Se parece al caso anterior, pero supone que el caso encomendado es único, y que no só­lo se deberá dar una opción, sino realizarse la solución del mis­mo. Lógicamente, es el mejor medio de desarrollar la capacidad ejecutiva, ya que implica ejercitar, no sólo la inteligencia, sino todas las demás facultades para mandar, coordinar, etc., y to­do ello circunscrito a un caso concreto, bajo supervisión directa.
Formación
En nuestra opinión, muchas veces falla el desarrollo de ejecutivos, por­que se le limita al aspecto intelectual: capacitación y adiestramiento, siendo que el ejecutivo necesita decisión, firmeza, etc. Por eso, se requiere: que se le dé una formación personal por los ejecutivos ac­tuales, que se le corrija personalmente, y, en una palabra; que se vaya creando progresivamente el status que le dé sentimiento de adhesión a la empresa, hasta hacer de él un buen ejecutivo.