CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura se refiere a los valores, creencias y principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización.
La perspectiva cultural se ha concentrado en los valores básicos, las creencias e hipótesis que están presentes en las organizaciones, los patrones de conducta que resultan de estos significados o propósitos compartidos y los símbolos que expresan los vínculos entre hipótesis, valores y conducta para los miembros de una organización.
La cultura de una empresa es su forma habitual y tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten en mayor o menor grado todos los miembros y que deben aprender sus nuevos miembros y al menos aceptar en parte, con el fin de ser aceptados en el servicio de firma. En este sentido, la cultura cubre una amplia línea de conducta: Los métodos de producción, las habilidades y los conocimientos técnicos del trabajo, las actitudes hacia la disciplina y el castigo, las costumbres y los hábitos de conducta gerencial, los objetivos de la empresa, su forma de hacer negocios, los métodos de pago, los valores que se dan a diferentes tipos de trabajo, las convicciones respecto a la vida democrática y la consulta conjunta y las convicciones y tabúes menos conscientes. La cultura es parte innata para aquellos que han estado con la institución durante algún tiempo. La ignorancia de la cultura señala a los recién llegados, mientras que los miembros mal adaptados se reconocen como quienes rechazan o de alguna otra manera son incapaces de utilizar la cultura de la institución, hacer relaciones requiere asumir funciones dentro de una estructura social; la calidad de estas relaciones se rige por el grado hasta el cual los individuos interesados han absorbido la cultura de la organización para poder actuar dentro del mismo código general.
La cultura de la organización consiste en los medios o técnicas que se encuentran a disposición del individuo para manejar sus relaciones y de los cuales depende para abrirse paso entre y con los demás miembros y grupos.
Las raíces de la cultura en las organizaciones incluyen tanto la perspectiva interactiva simbólica, como un planteamiento social y antropológico. La realidad cultural se considera construida socialmente y la interacción social tiene lugar por medio del intercambio de símbolos que poseen un sentido compartido para un conjunto de actores sociales. Desde esta perspectiva, los mitos, los arquetipos y las historias e ideologías son con frecuencia tan útiles para explicar el comportamiento de las personas como las características más objetivas de las organizaciones porque incorporan y enuncian claramente la identidad de los miembros de la organización.
Los miembros de un grupo de trabajo también tienen sus normas, sus creencias y valores. En la cultura de un equipo se incluyen las tradiciones los precedentes y las prácticas establecidas desde tiempo atrás que se han convertido en medios acostumbrados de interrelacionarse. Estas son las reglas y lineamientos que les dicen a los miembros cómo participar, y que hacer y qué no hacer cuando se presentan tareas a resolver.

Un viejo proverbio plantea que decir es más fácil que hacer, la autora Nuria Chinchilla para referirse a las empresas que actúan de esta manera señala que son “organizaciones hipócritas”.
Según Milton, profesor de la Universidad de Míchigan, el valor compartido “es una convicción o creencia estable en el tiempo que un determinado modo de conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria.”
Al hablar de los valores compartidos es necesario diferenciar entre los valores finales (comprendidos en la misión y la visión de la empresa) y los valores de tipo instrumental. Estos últimos son modos de conducta adecuados o necesarios para llegar a conseguir nuestras finalidades o valores existenciales.
Para lograr la implementación del cambio en una empresa es necesario transitar desde las creencias a las conductas pasando por los valores teniéndose en cuenta en este aspecto las creencias, las normas y las actitudes de los miembros de la organización. Las creencias son estructuras de pensamiento, elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje, que sirven para explicarnos la realidad y que preceden a la configuración de los valores, las normas son reglas de conducta consensuados, mientras que los valores son criterios para evaluar y aceptar y/o rechazar normas. Los conflictos de valores se traducen en la existencia de normas y conductas contradictorias.
Las actitudes reflejan como nos sentimos con respecto a algo o alguien y predicen nuestra tendencia a actuar de una determinada manera, es por ello que para modificar conductas, más que pretender cambiar directamente actitudes, lo que hay que hacer es modificar los valores y creencias que los preceden, no sólo las normas.
Los valores compartidos absorben la complejidad organizativa, orientan la visión estratégica y aumentan el compromiso profesional, a la vez que constituyen una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional para lograr la implementación de la dirección estratégica en las empresas, lo cual contribuiría a elevar la efectividad en el proceso de cambio en las mismas. Asimismo ayudaría a lograr el pensamiento estratégico, fortalecer la actitud estratégica en los líderes, tanto del ápice estratégico como de línea media, así como preservar la intención estratégica del proceso, el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros del núcleo operativo, elementos profundamente cuestionados por Henry Mintzberg a los modelos de dirección estratégica tradicionales.
Debe tenerse en cuenta que si las creencias básicas y las actitudes de los miembros de una empresa no son compatibles con la necesidad del cambio, por muy bien formulado que esté el proceso de implementación de la dirección estratégica, éste no funcionará, ya que los directivos seguirán dirigiendo con las concepciones y patrones acumulados a lo largo de su experiencia; con la diferencia que emplearán nuevas herramientas, o lo que es lo mismo, “Se sigue haciendo lo cotidiano con una nueva tecnología”. Esta actitud se le denomina disonancia cognitiva.
En cualquier organización que se implemente la dirección estratégica si no se logra estabilizar la cultura, lo cual significa que exista una correspondencia entre las creencias básicas, las normas y las actitudes de la mayor parte de sus integrantes con los valores instrumentales necesarios, el cambio que se persigue con dicha implementación no tendrá los resultados esperados. Es por ello que en muchas ocasiones se escucha a investigadores plantear el fracaso de la dirección estratégica en empresas que se implementa pero en realidad lo que ha ocurrido es que se han empleado las herramientas de la dirección estratégica sin realizar el cambio cultural necesario o lo que es lo mismo se realizó un cambio al nivel explícito.
El nivel de lo que se piensa en la empresa. Este se encuentra implícito y está constituido por las creencias y supuestos básicos de los miembros de la empresa y sobre todo los valores esenciales de los mismos, definiendo estos últimos como los valores primarios de la cultura predominante. Salvador García y Shimon Dollan hacen referencia a los valores primarios definiéndolos como la personalidad de la empresa considerando una manera psico literaria adecuada para tratar el término al considerarse la empresa como un ser vivo.

El nivel explícito u observable. Este se subdivide en dos más:

a) Lo que la empresa hace. Está constituido por los procedimientos, conductas, organigramas, rituales y tecnología de la organización.
b) Lo que la empresa aparenta que es. Imagen externa en general(logotipo, edificios, ubicación)

Si se asume el criterio de los autores antes mencionados, los que se consideran adecuados, entonces es necesario mantener la salud psíquica de las organizaciones para lograr los valores finales de la misma con un máximo de efectividad y un mínimo de resistencia ante los cambios, al tiempo que todos los integrantes se sientan personal y profesionalmente realizados con las actividades que desarrollan día tras día en las empresas que laboran, es decir, hacer coincidir las aspiraciones e intereses personales de los miembros de la organización con las metas y misión de la misma.

Señala Kujiro Nonaka “Una empresa no es una máquina sino un organismo vivo, y, como tal tiene un sentido colectivo de identidad (...) una impresión compartida de lo que es la empresa...”

Por otra parte debe tenerse en cuenta que los valores individuales se constituyen fundamentalmente en la infancia y la adolescencia a partir de los modelos sociales de padres, maestros y amigos. Entonces ¿cómo desarrollar los valores compartidos en de los miembros de nuestras empresas?

Para dar respuesta a esta interrogante deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:

1. Las creencias y los valores del o de los fundadores de la empresa. Las ideas y principios del equipo fundador tienden a ir perdiendo presencia a medida que la empresa crece a lo largo del tiempo, pero las que poseen fuerte identidad cultural mantienen una coherencia de principios heredados del fundador.
2. Las creencias y los valores de la dirección actual. En ocasiones cuando un dirigente es promovido o asignado para dirigir una empresa pretende revitalizar o modificar radicalmente las creencias y valores de su fundador o predecesor, debiendo gestionar adecuadamente el conflicto entre lo tradicional y lo moderno.
3. Las creencias y los valores de los obreros. Los teóricos sustentan que en este aspecto juega un papel esencial el sistema de recompensa.
4. La formación e influencia de consultores. El aprendizaje continuo de los cuadros y trabajadores como herramienta para el cambio.
5. La normativa legal existente. La legislación laboral, medioambiental, económica, jurídica, etc., influye en las creencias y los valores de los miembros de las empresas.
6. Las reglas de juego del mercado. En el mercado de libre competencia impone reglas que impregnan el sistema de valores y creencias en las empresas, en ocasiones la presión de los competidores fijan la creencia de que el resultado es el que importa, sin tener en cuenta los medios para lograrlo, (maquiavelismo) lo cual se aprecia a diario en los países con economía de mercado.
7. Los valores sociales del momento histórico. Los valores actuales no son los mismos que a principio de siglo XX y no serán los mismos que los del siglo XXI.
8. La tradición cultural de la sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales y los empresariales.
9. Los resultados de la empresa. Una empresa que obtenga buenos resultados y que incluya explícitamente en sus sistemas de valores la honestidad en el trato con sus clientes tenderá a perpetuar dicho valor como esencial para su negocio. Sin embargo, esa misma empresa cae en incumplimientos de sus metas continuamente y es posible que replantee su sistema de valores.

Para lograr que los valores compartidos sean una herramienta estratégica de dirección para el legitimar el cambio cultural en una empresa se debe seguir los pasos siguientes:

Realizar diagnóstico de las creencias básicas de los miembros de la organización.

Una vez obtenida la información se procede a listar por orden de importancia los valores elegidos por el colectivo para definir la escala actual de valores y creencias básicas de la organización.

Definir la escala de valores y/o creencias básicas necesarias para lograr el cambio durante la implementación de la dirección estratégica.

Para lo cual se emplea el método delphi u otras técnicas de expertos. Por último se llevan ambos criterios a una tabla comparativa con el fin de establecer un gap entre la escala de valores reales que posee la empresa y los que necesita para lograr la magnitud y tipo de cambio.

Establecer el tipo de cambio necesario que puede ser:

1. Cambio de creencias y valores.
2. Cambio de imagen y cambio de cultura.

Luego de establecido la necesidad y tipo de cambio se debe tener presente las tres fases del cambio:

1. Descongelación de creencias o valores con el status quo actual

Consiste en “calentar” emocionalmente (intranquilizar) a los “bloques de hielo” o resistencias basadas en la no - aceptación de las realidades que impulsan la necesidad del cambio.

Para ello se deben emplear los siguientes mecanismos:

a) Reconocer el cumplimiento de expectativas de éxito.
b) Inducir (culpa) por los valores no mantenidos o (ansiedad) por los objetivos no cumplidos. Ningún cambio parte del estado de satisfacción.
c) Transmitir seguridad emocional y aceptación del incumplimiento de determinadas expectativas con el fin de poder tolerar el registro de la información negativa y tratando así de mantener a toda costa la autoestima global de quien ha de cambiar.

Si se quiere que alguien cambie, siempre habrá que acompañar las informaciones negativas sobre su conducta con informaciones positivas de otras áreas que se esté desarrollando satisfactoriamente. En esta fase se produce típicamente sentimientos de desintificación y distanciación con respecto al pasado, así como de desorientación con respecto al futuro.

2. Cambio de conducta mediante reestructuración cognitiva

Se trata de sentir y reaccionar ante las cosas de forma diferente, basándose en un nuevo punto de vista sobre ellos.

Para ello se deben estimular dos actividades:

a) Exploración del entorno para obtención de nueva información relevante ¿cómo lo están haciendo los mejores del sector donde compite nuestra empresa? ¿Cómo se hace en nuestra empresa? ¿Cómo debemos hacerlo para igualar o superar a los mejores?
b) Identificación con una nueva posibilidad de actuación. Se identifica una organización modelo (debe ser la mejor del sector a que pertenece la empresa) para comparar nuestro desempeño respecto a ésta lo que permitirá elevar la efectividad a través del aprendizaje.
Esta fase intermedia de reestructuración es donde más pueden influir las fuerzas de resistencia técnica, psicológicas, sociales, etc. Según se gestionan estas fuerzas de resistencia se creará el estado futuro deseado, generando compromiso con la institucionalización del cambio. La existencia de un liderazgo transformador que legitime el cambio desde el primer momento es absolutamente crítica para afrontar o no las fuerzas de resistencia.

3. Estabilización

Se estabilizan las fuerzas promotoras y la disminución de las fuerzas obstaculizadoras tranquilizando así el sistema y generando el compromiso estable con el nuevo estado de cosas, es decir se logra el cambio, se está dirigiendo estratégicamente.

Atendiendo a la importancia y generalización del empleo de la dirección estratégica como una teoría de dirección novedosa y eficiente para desarrollar la efectividad de las empresas en todo el mundo y atendiendo la necesidad de crear la cultura organizacional propia de cada organización en correspondencia con los valores finales de las mismas es necesario tener presente los valores compartidos como herramienta estratégica para lograr el proceso de implementación de los cambios para fortalecer la actitud estratégica y crear el pensamiento estratégico en los líderes, lo cual redundará en que la dirección estratégica funcione adecuadamente en las empresas de nuestros países.